丸美的未来如何更完美

遭遇瓶颈的丸美股份(603983.SH)

一组经营数据：

2018年丸美股份营收15.76亿元，同比增长16.52%；净利润4.15亿元，同比增长33.14%。

2019年丸美股份营收18.01亿元，同比增长14.28%；净利润5.15亿元，同比增长23.99%。

2020年丸美股份营收17.45亿元，同比下降3.1%；净利润4.64亿元，同比下降9.18%。

丸美股份2021年前第三季度营业收入11.38亿元，同比增长0.04%；归属于上市公司股东的净利润1.42亿元，同比下降57.98%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润1.11亿元，同比下降59.24%；经营活动产生的现金流量净额1.91亿元，同比下降231.39%。

2020年7月27日，丸美股份发布股东减持股份计划公告。全球奢侈品巨头LVMH集团旗下基金，L Capital Guangzhou Beauty Ltd. 计划减持不超过公司总股本的6%，合计不超过2406万股。L Capital减持前持有丸美股份8.98%的股份，位列丸美股份第二大股东，减持后其持有股份减至2.98%。

对于丸美股份的经营情况，投资者用实际行动进行了投票。一度成为A股日化“第一股”的丸美股份，股价已经从2020年5月19日最高点的91.79元跌至12月17日收盘的31.94元/股，股价跌幅超过60%。

如今，国内市场上化妆品品牌多如牛毛，国际化妆品以大品牌和知名度倾销国内，网红品牌借势美妆爆款异军突起，一心要穿越周期的丸美股份，缘何走出了这样的发展轨迹？

盘点丸美经营活动，这些年都做了什么

丸美股份2019年7月IPO融资8亿，用于彩妆产品生产建设项目、营销网络建设项目、智慧零售终端建设项目、数字营运中心建设项目、信息网络平台项目等。

多渠道布局，针对性加速推新品

在渠道方面，持续推进线上线下双轮驱动，全渠道布局策略。丸美股份电商不止淘宝和天猫，还有抖音、快手等直播平台，小红书等社交电商，但营业收入依然整体跑输行业平均增速，丸美传统的线下专柜、日化店、美容院渠道出现了大幅下滑？

在产品推新方面，针对线上线下用户不同的消费属性，丸美扩大了不同渠道、不同平台专供品的推出力度与节奏。2019年上半年丸美共推出超过80个SKU，新品收入占比达23%。

针对线下消费者，推出丸美晶致赋颜奢宠系列，首发5个SKU；

针对线上的年轻消费群体，推出美容仪+护肤的黑科技产品小红蝎精华（多重胜肽紧致淡纹精华乳）以及主打功效成分的丸美白藜芦醇系列、丸美丝蛋白金致焕颜系列等；

针对百货渠道，推出丸美蜜光无瑕底妆系列；

针对美容院，推出了头部抗衰护理新品。

丸美股份旗下春纪品牌推出了蓝胴胜肽、龙血树净澈两大功能性护肤系列产品。

2020年，MARUBI TOKYO 第三个系列-日本珠臻皙奢养系列上市，针对35岁以上女性，美白抗衰一次完成；6月，推出线上专供“丸美白色之恋光透精华露”，通过VCIP配方成分，复配α-熊果苷、烟酰胺等活性功效成分，抵制黑色素以精准实施美白。

针对美容院渠道推出“丸美冰柔安肤水漾修护精华油”、“丸美富勒烯青春环采雪融霜奢享套”等多款产品及套盒。

春纪推出“大麻深修护焕肤系列”、芝芝莓莓奶盖卸妆洁面泡沫、黑白摩登系列新品，颇受年轻消费者的喜欢。

2021年3月，丸美股份与暨南大学基因工程药物国家工程研究中心校企共创重组人源化胶原蛋白，成功应用于新生物科技抗衰品牌“美丽法则”并推向市场。

创新销售方式

丸美通过新营销手段实现突破助力品牌年轻化。专门针对年轻群体的丸美“小红笔”眼霜在天猫小黑盒线上首发。运用小红书、抖音、B 站等社交平台属性，结合跨界IP行销方式，新兴社群营销运营实现较大突破。

以Z世代聚集的B站作为传播阵地，联手当红国漫IP《狐妖小红娘》打造 “丸美东方国漫眼”大赛。在国漫IP的人气加持下，“丸美 东方眼”在B站实现破次元，新品“小红笔”高度曝光，在年轻圈层中的认知度得到大幅提升。

但是在天猫眼霜8月当月销量排行中，丸美的两款眼霜加起来还不如珀莱雅的一款销量大，新推出的“小红笔”单月销量4807笔，也差很多，比不上一些小牌的眼霜。

加大技术储备

在外部合作上，丸美股份一方面推进与路博润、CRODA禾大、DSM帝斯曼等国际知名原料商的战略合作，从皮肤微生态、绿色护肤和抗敏抗衰等领域展开研究；另一方面，加大“产学研”和技术共创，联合中山大学光华口腔医院、广东省农科院、哈尔滨工业大学等高校、科研院所，分别在口腔护理、生物材料和超分子等领域展开合作研究，为公司的技术储备提供支撑。

涉足资本运营领域，布局产业生态

丸美股份在产业生态布局上的动作，新增投资了专业婴童护肤品牌“戴可思”、高端美容仪品牌“JOVS”、美瞳品牌“可啦啦”。

设立产业基金，重点关注美妆、个护及新零售等消费产业相关领域，通过借助合作方专业的经验，积极布局消费产业链，加速公司外延式发展步伐，提升公司影响力。公司通过合作设立产业基金，借助外部专业团队对细分行业进行梳理和研究、发掘和培育优质项目，一方面保证了投资项目的优质性，在较好的控制风险的同时可获取更高的投资收益；另一方面还可以为公司未来进行产业整合并购提供项目储备，拓展公司“美和健康”领域业务布局，进一步提升公司市场地位，符合公司未来战略规划的要求。

产业基金参与广州梵之容化妆品有限公司融资，总投资44,680,851元，占投资后梵之容股份比例的6%。广州梵之容化妆品有限公司成立于2010年，主要涵盖品牌化妆品运营和直播电商业务。

1、自有护肤品牌“谷雨”运营，由梵之容全资子公司“广州谷雨生物科技有限公司”负责。“谷雨”是近两年迅速崛起的新锐国货品牌，主打敏感肌清洁和美白功效，定位天然安全、科学成分和中国风元素，目前在美白护肤领域有一定影响力；

2、直播电商业务，由梵之容全资子公司“深圳本新文化传播有限公司”负责，专注淘宝、抖音、小红书等直播平台，拥有头部美妆主播和明星主播10余名，中腰部主播近百名，在美妆垂直领域直播带货规模居于前列。

反思，丸美经营的得与失

可以看到，基于对新时代新用户、新营销的理解和认知，丸美对于新媒体、新渠道不断地进行探索尝试。站在管理实践的角度上来看，从技术、产品、渠道、品牌运作，到组织建设、资本运作，丸美似乎都做了，没有什么明显的经营缺憾，为什么没有得到应有的市场回报？

最明显的是，直至今日，丸美对单一品类的依赖仍是一块明显的短板。虽然丸美旗下已有运营多年的大众护肤品牌“春纪”和彩妆品牌“恋火”，但这两个品牌始终无法成为新的业绩增长点。

寻找这个问题的答案，可能首先需要在一些基本观念上达成共识。

1、新时代，消费群体的变化导致营销基本逻辑的改变

从工业时代转向信息时代，又进一步转向数据时代，小而美的品牌可以借助网络渠道接触自己的受众。工业时代的优秀企业，通过各种最佳实践击败竞争者，最终雄踞一方，这种结果，对社会、对消费者，甚至对地球的自然环境，都是最优的选择。在未来，高端的产品也好，土得掉渣的山寨产品也好，古老的小众产品也好，一天一迭代的奇葩产品也好，都会有自己的市场。这一切，都是因为有了互联网。

营销学发展150年来，沿着“技术-管理-行为心理-社会关系”的脉络不断演进。虽然对于企业营销行为的描述日以深刻，但是其研究基础并没有发生变化，一直聚焦在企业主体的营销行为进行研究，基本研究对象是围绕产品展开的交易行为。

2013-2015是移动互联爆发性改变人际关系和商业运营关系的转折点。我们必须从对以产品为中心的关注，真正转移到以人为中心的关注上来。未来，不应再有“卖水的消费品企业”，而只有“老人消费品企业”、“婴童消费品企业”。

在这个逻辑下，消费品市场“大品牌、多品类”的工业化模式走向式微无可挽回，围绕不同消费群体，洞察消费需求的营销逻辑和营销行为才是未来的趋势。

2、不确定时代，企业组织何以走向未来

这是一个“动荡”时代，市场环境从稳定和可以预测，逐渐变为扩张、变动、不连续乃至突变！随着企业的发展，风险是在持续放大，而不是缩小的。面对不确定的环境，组织往往是不稳定的、短命的，甚至当下企业组织得越好，这种转变可能就越困难。

随着企业发展壮大，必须依靠打造组织理性和组织能力，通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。

不确定的时代颠覆了过去的权威。

◆ 缺少现成答案，或者答案变了；

◆ 最可能接近答案的人在一线，“让听得见炮火的人指挥战斗”。

信息愈发对称，人人都是专家。

所谓“时代”，不是时间概念，而是代际概念。人的代际更迭，催生商业的新陈代谢、更新换代。新生代企业终将来自于新生代的人。

移动互联时代，每个个体都要追求生命意志的自由洋溢和个性的充分激发！

“职业经理人已死、亊业合伙人时代诞生”。

探索，丸美走向“完美”的深层逻辑

回到我们之前的问题上，不妨可以这样来理解：丸美所有的市场经营行为都可以归结为战术层面的努力，能否撬动市场取决于这些努力是基于什么样的战略层面上的思维。基于这个逻辑，我们提出以下这些问题，也许这些问题一一明晰的过程就会显示出背后隐藏的答案。

1、丸美在底层技术上的布局，是基于什么样的市场认知建立的？市场认知的逻辑是基于产品的还是消费群体而建立的？两者之间匹配程度如何？市场布局的节奏控制如何？

2、丸美当前的客户消费群体的特征与价值主张是什么？不同渠道的客户群体要求有何差异？品牌影响到达的程度如何，品牌的建立和运作是基于产品的，还是人群的？这部分消费群体的需求延伸和产品送达做得如何？我们能够为老客户创造出新需求吗？

3、新时代做品牌的逻辑，如何做到顺着消费者心智大潮？产品内容化：产品自带内容基因，让用户自发性分享给品牌带来大量的自来水传播；卖产品，更卖生活；流行符号化：好玩，会玩，带着消费者一起玩。

4、做品牌，不同品牌的价值主张是什么？如何认知和界定品牌与客户群体的关系，边界如何设定？如何不断识别不同消费群体的差异，创造新品牌、新产品，创造新客户？品牌IP该怎么创造？

5、丸美的线下客户群体，如何能够做到社群化运营，打通线上线下的通道？为此需要做哪些组织变革和用人机制的调整？

6、对比行业内的那些快速增长的新消费品牌，自己的市场增速为什么做不到？是哪些机制问题限制了发展速度，如何解决这些问题？

7、新产品开发的逻辑不仅仅是基于技术和生产，而是如何围绕需求更新技术，组合品类。企业能够发现和培养多少真正的“王牌产品经理”，能够懂得消费群体的思维模式和感知模式，打造体验价值，并且有能力让客户群体感知到价值？企业什么样的运作机制能够为他们提供这样的环境？

8、丸美的资本运营所建立的产业生态，如何获得产业协同效应？现实生长逻辑的设计如何？未来的成长逻辑是如何设计的？

结语：

走出这样的企业发展曲线，也许是每个企业终极的终极梦想。

丸美所遇到的问题，在当前的中国企业中不是个例。对丸美案例的深入研究和解题过程，对整个消费品行业都应该有着非同一般的借鉴意义。