案例 - 四年，销售额翻了12倍，谁说传统打法已经OUT了？

韩后身上混杂着上世纪中国创业公司才有的气息，草莽而又迷人。它数次大手笔营销广受质疑，但它的业绩实在漂亮。都说适者生存，身处互联网时代的韩后，却似乎用完全反互联网的思维，为自己赢得了生存空间。

成本人人都爱社会化营销。但，社会化营销的成本是不是比传统营销更低？韩后创始人王国安屡屡宣称“不做精准营销”、“投广告不看性价比”、“伟大的广告都是浪费出来的”。

王国安果真是不计成本的“冤大头”吗？

河南一直是韩后的重要市场。2012 年年末，王国安找到韩后河南省总代理，问，2013 年河南能否完成5000 万元回款目标？

对方质疑，2012 年回款只有1500 万元，到2013 年暴增到5000 万元，怎么可能?

“我可以给你提供三个条件：1500 万元电视广告，1500 万元赠品，再送1500 万元小样。”

眼看对方动了心，王国安话锋一转：“不过你得先给我交800 万元保证金。”

拿着这笔钱，王国安又找到了河南卫视广告部主任。“我准备明年在全国10 家卫视共投放2 亿元广告，每家平均2000万元，不知你们有没有兴趣？”

为表诚意，王国安承诺会预付第一季度500 万元广告费——如此豪迈，引得对方欣然签约，甚至把另一个广告客户生产的一批价值500万元的电动车送给了王国安。

算下来，此役王国安没掏一分钱，倒是先赚了300 万元现金和价值500 万元的电动车。而经由广告轰炸，2013年韩后在河南市场回款超过6000 万元。

王国安打了一个比方：这就像追女朋友，我要追一个女孩肯定不会直接讨好她，而是把她周围的闺蜜搞定，因为讨好她的成本太高。换句话说，韩后主打传统媒体，而非社会化营销，恰恰出于对成本的考虑。

发酵

做硬广，也有做硬广的方法论。2013年，广州当地的报纸上刊登了一封信，内容十分诡异：前任张太，放手吧!输赢已定。好男人，只属于懂得搞好自己的女人!祝你早日醒悟，搞好自己。愿，天下无三。

这封小三上位、挑衅原配的信迅速在网络上引发热议。事件发酵到一定程度后，王国安适时放出消息，告知大众这封信不过是韩后的广告。

借由这件事，韩后的品牌关注度一个月内上涨了5倍，完成了其他品牌三年内都无法达到的品牌认知度。而在之后的919购物节期间，韩后在三天内完成了1个亿的销售额。

事实上，王国安自有其传播路径：先在传统媒体制造话题，然后利用话题的能量引爆互联网。他做张太广告是这个路径；他买下小蛮腰广告之后没有急着上硬广，而是用“广州人， 唔吹水”宣传广州精神，也是这个路径；他投央视春晚依然是这个路径，“没有什么比春晚话题多，槽点多。”

看上去，这条路径，和社会化营销由社交网站发酵，再引发传统媒体曝光进而掀起第二轮热潮相反，但两者的内核相同，同样都是制造话题，引发病毒式传播。

这也正是为什么，韩后能在竞争白热化的日化行业脱颖而出。

现在日化行业分为三派，第一派是宝洁这样的国际巨头，转向社会化营销；第二派是国内日化品牌，依然热衷于冠名火爆的综艺节目。而韩后应该算作第三派，用社会化思维在做传统媒体营销。

其一，韩后的目标消费群定位为三四线城市的女性，这个群体接触最多的媒体就是电视，所以王国安必须在硝烟弥漫的电视营销插上一脚。

其二，与社会化营销的成本相比，张太事件中，王国安只用了9.8万元的版面费用，就达到了29亿次的传播，实现了1个亿的销售额。

体系营销仅是表象，更重要的是体系的匹配。个性化的营销让韩后打开了品牌知名度，但要做到品牌提升，渠道的升级更为重要。创立韩后之前，王国安创立过两个化妆品品牌，积累了丰富的三四线市场代理商资源。

因此2010年，他以有机概念重新杀入市场，走的也是“农村包围城市”路线。

从“农村”回到“城市”，是很多起兵于三四线市场的本土化妆品品牌的梦想。方向明确，但过程注定曲折。

2012年，王国安把曼秀雷敦中国区品牌经理肖荣燊招至麾下。

肖荣燊把屈臣氏作为一二线市场的突破口。

因为百货早已有国际巨头、国内大牌盘踞其间，胜算明显不大。而除了百货，论渠道号召力非屈臣氏莫属。2012年年底，肖荣燊通过自己的人脉打听到屈臣氏将进行一轮品牌调整，会空出一些货架，便瞅准机会成功入驻屈臣氏。

屈臣氏采用的是购销模式，就是买断产品，然后用库存周转率和销量来考核。做得好它就给品牌更多的资源，比如更多的货架，更显要的位置；做得不好，它会冻结货款，品牌活不下来只能卷铺盖走人。

对当时的韩后来说，这一步迈得有些大。因为无论是产品还是团队，都还没有跟上渠道升级的步伐。

挑战倒逼韩后做出调整。

先是对产品进行改进，韩后推出了屈臣氏定制款，在理念和包装上更年轻化，更适合屈臣氏的核心消费群。

接着就是组建和优化团队。过去在专营店渠道，韩后只需定期对终端销售进行培训即可，但在屈臣氏，韩后需组建自己的终端销售团队。这无疑扩大了韩后的管理半径和难度。为了适应新的渠道环境，韩后很快组建起一支上千人的销售团队，并形成了一支70人的管理团队，进行分区域管理。

2013年年底，韩后经受住了考验，在屈臣氏完成1000万元的销售额，是屈臣氏规定销售额的1.3倍。到了2014年，韩后渐渐适应屈臣氏的游戏规则，再配合地面渠道已经成熟的促销手段，一年下来销售额增长了近四倍，并将货架的面积扩展了60%。

攻下屈臣氏之后，韩后算是在一二线市场有了立足之地。有屈臣氏背书，韩后渗入KA渠道就更容易了。2014年919期间，屈臣氏为韩后贡献了3000万元的销售额，KA渠道贡献了1亿元的销售额。

事实上，从营销到渠道，王国安一点也不“反互联网”，反而是互联网浪潮的跟随者和继承者。韩后最大的成功，就是根据自身的条件和处境做出了对的决策。

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