化妆品上市公司迷惑行为大赏

本文针对中国化妆品上市企业的新营销转型进程做了初步评估，帮你拨开企业发展的迷雾，看透化妆品企业迷惑行为背后的真相。

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在刚刚过去的9月，我受申银万国、安信证券、华泰证券等机构的邀请，在几次交流会上与国内数百位关注化妆品行业的基金经理、证券分析师做了深度沟通。在沟通过程中，我把大家普遍关注的问题做了个汇总，趁着十一长假做了一个复盘，作为这段时间思考的的一个阶段总结，在这里向大家做个汇报。

在2019Q3(第三季度)，整个化妆品资本市场最受关注的是丸美的上市并登顶全行业市值第一，在我之前的分析文章中，我以这条主线，剖析了《丸美上市，它能和珀莱雅争夺化妆品行业头把交椅吗?》、《丸美涨停市值超珀莱雅，孙怀庆身价百亿成行业首富》、《丸美市值首超上海家化成为行业第一背后的逻辑与隐忧》，感兴趣的童鞋可以点击链接查看。

在Q3的最后几天，壹网壹创的上市，带给行业更多的信心与预期，和丸美及同为TP的丽人丽妆一波三折的上市之路相比，壹网壹创以最小体量跑步前进，其IPO顺利的让人难以置信，大家惊呼这是否意味着监管层对化妆品及电商新经济的认同与支持，是否代表行业增长快速通道的进一步打开?不管怎么说，越来越多的化妆品相关公司的上市，必然会促进行业的良性发展。

所以，大家明显感受到资本市场对化妆品行业的关注与日俱增，这才有了大家普遍关注的化妆品上市公司"迷惑行为"。“迷惑行为”本意指那些会给人带来麻烦的行为，在网络用语中指那些“让人琢磨不透的事”，

本文帮你解惑那些上市公司做了一些看似正确的事却迟迟不出成绩的背后深层原因。

首先列出大家问的最多的问题：珀莱雅为什么能率先转型、为什么说上海家化做社媒是照猫画虎、丸美做了股权激励是否能继续一飞冲天、壹网壹创上市后的挑战是什么、御家汇为什么重金狂砸抖音、国货品牌能赢得与国际巨头的终极之战吗?

在回答这么多看似没什么关联的问题之前，让我们先来看一看到今天为止中国化妆品几大上市公司的成绩单。

我们应该用怎么样的底层逻辑与标准看待这些公司的举动与成绩，如何判断他们的未来的潜力?

站在转折点看2019美妆行业

上市公司作为行业的优秀企业代表，往往是前一轮行业周期竞争中脱颖而出的优胜者，但上市并不意味着高枕无忧，随着产业新周期的到来，快速而激励的市场变化同样冲击着每一位行业玩家。

在过去的两年间，中国化妆品行业经历了前所未有的转型挑战，简单地讲，随着以电视为代表的中心化媒体与以CS店(Cosmetic Store，化妆品专营店)为代表线下渠道的相继衰落，以社交媒体与新一代年轻消费者的崛起，整个行业处在全面转换营销模式和品牌塑造赛道的交叉路口。

随着大众化超级品牌的没落，迎来了小众品牌的春天。表面上看，是KOL崛起并持续影响消费者决策、社媒营销成为主流，背后的大趋势是行业将从单一超级品牌主导，向基于社群的细分化多品牌分割市场的转换。

因此未来的品牌，即下一代化妆品、时尚消费品企业核心竞争力的判断标准变了。

首先，随着营销正向细分化、社群化品牌转型，品牌的内容将由中央市场部的内部定制转向与社交KOL共同打造，未来的传播将预算驱动转向为内容驱动。

渠道端的变化是，电商成为绝对主渠道，在电商上，传统的营销市场部那套打法越来越没用，传统的广告公司也越来越没用。

同时，伴随着品牌塑造原理变了，对化妆品产品开发逻辑、供应链协同、组织架构、企业能力体系等都需要跟着变。

在这样的行业历史背景下，新营销转型成为年度关键字，这也就是为什么我们引入化妆品企业新营销转型研究框架的历史背景。

化妆品企业新营销转型研究框架

基于对行业发展阶段的研究，聚美丽在2017年底开始展开化妆品企业新营销转型调查与研究，召开了专题会议“化妆品企业IPO投资峰会”(在聚美丽官网搜索“IPO开闸”即可了解更多本次峰会精华内容)，在2018年聚美丽联合磐缔资本针对转型期的企业表现编制了最早的研究框架。

在上述工作基础上，我们历经几次迭代，最终梳理出新形势下对企业能力体系的2019最新版评估体系。

聚美丽把应对美妆产业最新市场环境变化及新一轮品牌升级的能力称为为“未来能力体系”，该体系从以下五个维度分别进行评估：

转型意识：创始人及核心管理层对行业变化的认知能力及变革意识

基础能力：从品牌营销核心能力、研发/供应链综合能力进行评估

团队基础：包括平台电商及社媒营销团队的能力及人才储备情况

可操作性：对应企业转型难度评估及企业历史包袱、主要障碍等

转型进度：从单一品牌到多品牌、构建开放的品牌打造与创业平台型企业

每个纬度分别按1-5分进行打分。这样，我们就可以对各上市公司进行打分，可以得到如下分值：

我们先来看看总表现，把前四项的分值相加，作为横轴“转型基础”，最后一项“转型进度”作为纵轴，可以看到这样的分布：

从上图可以看到，珀莱雅的总分及各方面的表现在化妆品上市企业中比较抢眼。

在这个变化的时代，当前成功的企业家有很大可能不适应市场与管理的急剧变化，对这个转型本身的意识以及变革的坚决性就显得特别重要，想要转身必要改变老大头脑中的思维。

在新营销转型上，珀莱雅的基础最好得分也最高，得益于带头人方玉友的忧患意识与极强的学习能力，珀莱雅在上市前后恰恰是危机感最强的时候，所以从上到下转型意识到位，转型难度小可操作性强。

经过两年的努力，珀莱雅在新媒体转型方面明显领先于其它各家上市公司，团队人才济济，不仅将广州某知名品牌电商团队整体挖至杭州，从新品研发、市场营销、电商销售板块的部门整合上也是最早启动的。今年7月，泡泡面膜在抖音的引爆，更是这一团队的首次验证，给了团队与市场极大的信心。

接下来让我们逐家剖析，看看各家的分数。

美妆上市企业迷惑行为解析

01 珀莱雅

“学霸”珀莱雅，当前唯一一家顺利转型到一半的企业，想象空间巨大

正如前文所述，珀莱雅转型意识最强，行动也最早，已经搭建起了有着不错战斗力的团队，而且一直积极搭建年轻化高管梯队，吸引了一大批有着国际视野与相关背景的高管。

从2017年开始，珀莱雅还开始对研发、市场、销售相关职能组织架构针对新形势做了调整，经过两年的努力，最痛苦的时期已经过去，所以是转身最早的化妆品上市公司，业绩涨幅一直也还不错。

珀莱雅迷惑行为解析：

关于珀莱雅的“迷惑行为”，大家谈论较多的是有为什么他家第二品牌、彩妆品牌迟迟不出成绩?

其实这并不是珀莱雅一家的问题，这甚至已经成了化妆品本土企业的“通病”。目前的本土企业领军企业中也基本都是单品牌独大，迟迟无法打造第二品牌，包括丸美、御家汇，也包括未上市的百雀羚、自然堂等。

究其原因，主要还是延续用打造主品牌的方法在打造第二品牌，但如前文所述整个市场的品牌塑造原理已经发生了翻天覆地的变化所致。针对这个议题，聚美丽在2018也召开了一届峰会详细讨论，感兴趣的可以在聚美丽官网搜索“千禧论坛”查看会议精华内容。

我们认为在今天的市场环境下竞争格局下，只有企业完成了平台化改造、搭建了开放的内容生态与创业生态，才有可能真正孵化出在细分小众时代真正有竞争力的新品牌，这也是对全体本土企业的挑战。

在转型这一点上，珀莱雅已经是同行上市公司走得最远的，也期待能最早打造出这样的未来生态。

02 丸美股份

“一个人”的丸美：欲戴王冠 必承其重

孙怀庆是上一时代品牌管理的天才，更是国货品牌中难得的能在百货、中高端立足的品牌，溢价能力强利润高，所以分数中的“基础能力”亦属行业前茅，上市后股价也一直高涨。

但丸美有着非常大的隐忧，这是孙怀庆“一个人的丸美”，是留不住核心团队的丸美，上市前后大量高管流失，近期甚至需要同时雇佣了五家猎头公司疯狂挖人来补充团队。

但作为一家股权高度集中的企业，创业高管团队未能分享企业发展与上市红利，导致团队士气低落。相比起全员打鸡血的珀莱雅，丸美需要孙怀庆来给资本方、渠道商打鸡血。

丸美这家公司只有一位明星、一个人、一个脑袋，那就是孙怀庆。哪怕从资生堂挖来前中国区总经理、前技术高管等，亦更多的是PR导向，挖来了新的“广告代言人”吧!

丸美近期迷惑行为解析：

①承诺开始股权激励

在证券沟通会上，孙怀庆宣布将全面开始高管股权激励，并承诺在1月1日前落地。但该计划首先面临人才断层问题，目前留下的核心高管创业功臣屈指可数，靠猎头临时挖人亦需要整合打磨。

另一方面，如果创始人对合作共享及整体转型的意识没有完整升级的前提下，这些举动也往往是表面行为很难真正奏效。丸美的今天是如此成功，甚至超越了创始人的期待，在这样的创业正向反馈下，很难刺激创始人真正做出触及灵魂的改革;而且在今天如此高的股价下，股权激励的政策设置也属骑虎难下，难以把握。

②收购彩妆品牌

丸美除了推出日本原装进口护肤高端产品线“MARUBI TOKYO”，另一个动作便是收购了彩妆品牌“恋火”。

彩妆创业的门槛，首先是创始人及核心团队的审美力，这体现在产品的色彩研发上，另一道门槛是供应链。中国当前护肤出身的企业家，往往最早是把化妆品当做一门生意，是对代理商渠道商的深刻认知与引领而发的家，而对彩妆需要的对美和年轻时尚的感知力是个极大的挑战。

另外，从丸美收购恋火的具体操作上，也体现出孙怀庆的收购逻辑有很大的问题。之前我有分析过企业家收购的几个底层逻辑思维，包括类VC创投的“赋能逻辑”、类后期与二级市场的“投资回报逻辑”，但本土化妆品企业往往是“捡漏逻辑”，包括此次收购恋火品牌，这导致企业在收购的时候不是因为标的优质与否，而只是判断标的是否够便宜。

“捡漏逻辑”的案例在两年前聚美丽的IPO投资论坛上专案讨论过，有兴趣的可以点击回看《78亿市值5年缩为2.87亿：青蛙王子的惨败给上市公司的教训》，这里不再展开。

03 上海家化

“没有主人的”上海家化启稳保平安

上海家化的品牌基础最好，虽然经过了多年动荡，但底子一直都在，这两年张东方接手后，基本盘也开始稳住了。

上海家化在整体团队能力，特别在研发、供应链、品牌营销等综合基础能力及全链路团队是最完整的，人员素质也很高。

但上海家化最大的问题是这家公司目前处于“没有主人”的状态，是一辆由职业经理人握着方向盘但仍在自动驾驶的汽车。

上海家化迷惑行为解析：

在上海家化的业绩说明会上，管理团队也强调了家化在新营销、社媒领域的成绩，如六神RIO鸡尾酒与美加净大白兔润唇膏获得了不少赞誉，也开始和一些网络红人合作，是否意味着上海家化在该领域也取得了不错的成绩呢?

如果脑袋和身体都没有转过来，就照猫画虎的玩IP跨界、KOL合作，都是很难持续发力并获得大规模成功的。社媒时代的市场运作不是一年做两个案例，而是每天合作数以百计的网络达人，不断创新营销，所以才需要企业从组织架构与团队上首先做转型升级。

家化在转型可操作性上打分非常的低，哪怕管理层有转型意识事实上难度最大，也缺乏力挽狂澜自我革命的机制保障，整体战略就会求稳“保平安”，没有人能也没有人敢负起这个责任与风险，所以在转型进度仍然停留在最低的水平。

不少观察家一直认为上海家化是个不错的标的，平安又是个金融公司，觉得肯定还有机会，但股价每次都未能如愿，渐渐对上海家化开始失望。事实上，今天的上海家化目前业绩已经启稳，利空出尽，人才也开始回流，如果能在这轮转型中抓住机会，仍然值得期待。

04 御家汇

“平台电商标杆”御家汇，原来年轻人也会遇到老问题

御家汇刚上市的时候，也享受过今天丸美的“待遇”，股价飞涨接近百亿市值。我在之前的文章中有分析过，当前的中国化妆品行业缺乏事实上的领导者，所以一有新企业上市如被认为有潜力的，领导者光环效应就会让该股大涨。

但光环总会被业绩真相所戳破，一开始大家认为相比线下起家的传统品牌，御家汇从电商起家，创始团队又是80后，自然潜力无限。但后来大家发现原来电商也分传统电商和新电商，电商品牌也同样经历新营销市场环境的变化与挑战。

在这一点上，动作迟缓的御家汇就是因为未能交上令市场满意的新营销转型答卷，股价急转直下。

御家汇迷惑行为解析：

御家汇旗下品牌在社媒开始加大投入，近几月在抖音上押注重金，那他家为什么利润还急剧下滑，都到了快亏损的边缘了，为什么?

事实上在今年，御家汇的进步还是挺大的，其代表的进口品牌城野医生，以及御泥坊男士、小迷糊等持续在社媒发力，重金砸抖音投放。上半年还推出了成分党品牌HPH，虽然对社媒营销的本质还不够深刻，但转型意识明确，敢花学费，值得表扬。

但花钱并不代表就转型成功了，事实上，作为当年美妆四大淘品牌之一的御泥坊，其团队对平台的认知是最深刻的。平台电商时代，比拼的是团队对平台规则的快速反应、对平台资源的强悍争抢，作为马云湖畔大学的学员，戴跃峰在阿里体系可谓如鱼得水。

但新营销对企业能力的要求与平台电商是完全不同的，需要品牌能在淘外社媒平台上与KOL开放性的广泛合作，这不是砸钱买开屏与信息流广告就能做到的。不少平台电商品牌惯性沿用淘内直通车钻展的玩法来投抖音，都在花费了巨资之后再重新上路，从头学习新媒体营销之道。

所以虽然御家汇品牌基础不好，但足够有意识，不存在转型的操作性问题，问题更容易出在成建制的团队和稳定性上面。御家汇市值维护的特点是靠一个一个的大动作来驱动的，它缺乏像珀莱雅这样十多年锻炼之后沉淀下来的骨干团队，这也就是为什么此轮转型动作频频但进展不利的深层原因。

戴总，相信90后。好好培养一个新营销的年轻团队吧。

05 壹网壹创

“坐了火箭”的网创，新征程才刚刚开始

网创的上市真可以用“开了挂”来形容，上市之后同样享受持续涨停的风光，作为最年轻的美妆系上市公司创始人，叮当(林振宇)本人就属阿里系创业者，情况与御家汇相似都从淘内电商起家，转型难度会低一点，但面临的问题也比较相像。

作为一家传统TP(Taobao Partner，电商代运营)公司，这几年社媒的影响下自然也无法独善其身，虽然大力拓展新品牌特别是国际品牌的代运营权，但也是淘内流量派出身，对社媒营销的内容敏感度及开放度受到很大的制约。但网创团队基础不错，年轻又富有战斗力，静待转型佳绩吧。

另外壹网壹创因为刚上市，倒也没什么迷惑行为，新一代有着极强社媒内容运营能力的TP纷纷崛起，网创的体量其实不大，其面临的挑战不比御家汇小却类似，这里不再赘述。

06 拉芳家化

“被困在原地的”拉芳虽然传统，但渴求改变，但问题是谁能接班?

哪怕是在众多线下渠道品牌中，拉芳也算得上“传统”了，从最早的大流通批发起家，深耕毛细血管渠道，一直和社媒、新电商等都是几乎“绝缘”的存在。

拉芳在上市后，还是有一定的转型意识的，而且是两条腿走路，一条是成立专项基金走投资并购，另一条则是内部孵化在广州组独立团队进行尝试。但囿于传统的家庭治理，虽然都独立运作，但仍处处受制，交接班不顺利，便得拉芳“被困在了原地”。

拉芳迷惑行为解析：

拉芳能通过收购来改变基因，达成转型升级吗?

拉芳的核心问题是二代接班，创始人吴桂谦有三个女儿，几位女婿分管了重要版块，包括投资基金与电商独立团队，但创始人的能力在新时代已经不再适用，而女婿们又没有过创业或带领某项业务从零到一的经历，交接班出现断层。

所以当拉芳去年想用收购搞大动作时，交易所不同意，之前我们专门分析的拉芳收购缙嘉的案子，选对了赛道但没有选对标的。而且因为负责人急于抢功，在投资的时候往往开高价，希望通过高阶的协同来转型，事实上这样的并购不但代价高还不能产生真正的大价值，这是迷信布局的表现。

一家企业的创始人一旦开始“想偷懒”了，往往就是企业停止增长的重要原因，既然想交班，吴总是不是应该确定下究竟最疼爱哪位千金?

07 名臣健康

这家和拉芳同在汕头的企业有点传统过头，也只是因为化妆品同属“大日化”而归类在一起，这里就不细说了。

08 华熙生物

华熙的基本盘不错，原料产品透明质酸有其核心竞争力，基础营收与利润有保障，这是他家的优势。

而且华熙做品牌一开始的布局与打法很有主张，就是冲着细分品牌去的，华熙之前做的润百颜在平台电商领域做得不错，现在孵化了一堆小品牌，各具特色，所以转型意识与方向没有错。

需要关注的是之前上游工厂做品牌很少有成功案例，因为往往不懂营销，希望能抓住这轮行业新机会，给市场以惊喜。

国货大牌们的未来

面向新市场环境的能力结构转型在今天的化妆品行业显得如此必要，而今天的化妆品上市公司几乎都是行业上一个阶段能力和成绩特别出众的选手。但这些企业想要获得下一阶段的成功，那就急需革自己的命，建立起新的能力体系。

新的能力体系需要全新的组织架构，新锐人才对于下一步成长很重要，需要新一代的品牌创业者、品牌管理者运营这个公司。但这两代人不是在相同的市场环境中成长起来的，所以不可能完美地想象新一代的行为方式与生活方式。企业必须利用平台化、供应链的优势来吸纳新一代的品牌管理者与经营者，甚至新创业者。

基于这样的判断，我们在调查研究国内外化妆品企业后，针对“转型进度”给出了更具体的参考标准：

1分：触网尝试红人直播等新玩法

2分：积累自有专业能力，与专业服务运营商进行切换

3分：用新能力调整组织架构，结合新趋势启用二代接班或与新一代团队协作

4分：获得二次增长、开始用新方法在企业内部或外部孵化品牌

5分：面向未来的股权结构及对内建立开放的多品牌及合伙人平台，对外建立开放的内容生态

所以并不是做了红人合作、跨界IP就是在做新营销了，如上海家化仍属于第1阶段。而珀莱雅则已经调整了组织架构，开始新一代团队整合协作，并且有了初步的成绩，属于第4阶段。那完美的第5阶段的企业，会“长”得怎么样呢?

我们认为具有未来能力体系的化妆品企业，首先是对人才的开放平台，其标志是公司的合伙人机制和文化的建立 ，有这个基础的才可以不断的通过合伙人的机制文化以及股权的释放，开放给未来的人才。这也就是我们在去年年度大会上提出的企业与人才的合作模式将“从雇佣一个人才，到赋能一个天才”。

其次，具有未来能力体系的化妆品企业另一个标志是从单一超级品牌的成功，跨越到多品牌的成功，最终建立起横跨多品类多级别的品牌矩阵。

另外 ，我们还将考察该企业是否成为开放的内容生态。因为未来品牌竞争的核心是内容生态系统的竞争，即新锐品牌如何利用领袖共创内容吸引消费流量。而生态系统是指是否拥有内容的开放共创的协作生态，开放包含了内容的开放、利益的开放等。

当然我们应该看到，毕竟中国的化妆品企业普遍都是才十几岁的少年，甚至有的上市公司从创办到今天也不超过十年，能在这样短的时间里取得今天的成绩，已属不易。放眼全球，全球化妆品跨国巨头中有一家叫Natura的集团，诞生在巴西，但经过50年的努力，收购了欧莱雅集团旗下的英国天然植物美妆品牌The Body Shop(美体小铺)和老牌化妆品直销集团雅芳，年营收约230亿人民币，在全球做得风声水起。而中国有着更大的市场，更活跃的优质消费者，全球领先的互联网商业基础设施，没有理由诞生不好中国自己的化妆品跨国集团。

最后，我特别想表达的是企业的核心竞争力和持续的动力，很大一部分其实来自雄心勃勃的企业家，以及一代又一代创业者的持续努力，我们相信优秀企业家自我进化的能力，更相信中国企业家的眼光、胸怀和格局。可能，他们需要的仅仅是更多的时间。

中国品牌，加油!

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11月6号，本文研究团队负责人

@夏天童鞋将在北京中国大饭店召开的“继往开来·2019中金投资论坛”发表主题演讲

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