2008年前后，中国药店曾出现过一波声势浩大的多元化浪潮，意在一站式满足消费者需求，并分摊企业的成本压力，弥补药品利润空间不足等问题。彼时，既有风靡一时的药妆店，又有推至极致时的米面粮油锅入驻药店，但这类模式均未真正切中与满足消费者的需求，再加上互联网渠道的冲击，最终以失败而告终。
10年后的今天，随着医药分家、处方外流、药店分级分类管理等政策的快速推进与落地，未来药店极有可能形成两级化的分野：一是主营处方药的专业药房，以DTP、院边药店为代表性业态；二是经营非处方药、保健品及大健康相关产品的多元化药店。
时移世易，此多元已非彼多元。如何在新形势下，再次重构中国药店多元化经营的梦想，便成为一个继续值得深入探讨的课题。
多元化与大健康
青岛医保城药品连锁有限公司董事长马守军回顾称，2000-2010年，是中国药店发展的黄金十年，许许多多今天著名的连锁药店都是从那时崛起的；2010年以后，行业的发展速度有些放缓，而医院、基层医疗机构等占据药品销售大头的机构又没有真正实现医药分家、处方外流，因此逼着药店行业只能走多元化的路子，“这是没有选择的选择。”
对于第一次多元化浪潮失败的原因，马守军用了9个字总结——“不专业，不用心，不投入”。
2015年，面对药店行业弱增长的局面，以马守军为代表的一拨人认为药店要想突破这种局面，还得二次多元化，并且他还牵头成立了非药品委员会。只不过，“这次不叫多元化了，而是取名为‘大健康’”。
谈及大健康，那就不得不提两个年份、两个数值——2020年，8万亿；2030年，16万亿。
这可以说是国家为大健康产业设置的中长期发展目标，也曾极大地刺激了中国药店再次多元化的热情。
中国保健协会市场工作委员会秘书长、庶正康讯（北京）商务咨询有限公司创始人王大宏分析称，从物质产品的维度看，大健康产业主要包括器具类（比如护理、寝具、运动、卫具等）、营养健康类（比如保健食品、特医食品、婴幼儿配方食品、营养食品）、日化类(比如云南白药牙膏、滇虹康王洗发水等)。“除了有形的产品之外，大健康产业中还包括一系列的服务，比如健体、早筛、体检、慢病管理、医美、养老、药膳等，在这些方面药企均有相应投资。”
王大宏说：“大健康市场有四大特点：一是消费需求旺盛；二是投资热情高涨；三是尽管大的纲领性政策已经出台，但落地的措施还相对滞后；四是市场竞争相对自由、开放。”
不过，中国药店在推进大健康事业的过程中，遇到了一个重大的障碍或瓶颈，也就是医保定点政策。
“许多地方都有定点药店不得经营非药品的政策出台。”马守军称，“我们算过一笔账，如果把医保部门不让我们刷的产品统统下架，不摆也不卖的话，那药店很难盈利。因为，这部分不能刷卡的非药品，至少占到药店营业额的30%～35%。这部分产品给我们创造了相当可观的毛利、利润，缺了这一块能行吗？根本不行。反过来讲，如果药店不要医保定点资质，想卖啥卖啥，能行吗？也不行！因为,医保药品销售至少占药店销售额的40%。”
在马守军看来，制约药店发展的前述瓶颈，其实是药店自己造成的。“由于我们的自我约束机制不强，都想着挣快钱，屡屡突破医保部门设定的红线，所以有的地方开始出台限制措施。”
如何突破这一瓶颈，迎来发展中的转机呢？马守军给出的方法很简单，那就是“合规刷卡”，这样就既能获得医保定点的红利，又能获得多元化与大健康的红利。
从医保城来看，马守军则是争取到青岛市“互联网+医保定点管理”的一个先行先试资格，企业可以自主决定经营的品类，但将自身的整个系统“脱光”了交给监管部门，不留一丝一毫违规刷卡的空间，用这种态度赢得政府的信任。
众皆认可的大方向
对于中国药店重走多元化的选择，业内人士大都表露出赞同之意。
“药店的多元化已经走了十多年，当下的新型多元化我也是非常支持的。”湖南怀仁大健康产业发展有限公司副董事长陈毳萍强调说，“不过，多元化不能狭隘地理解为药店什么都卖，那样药店就会异化为商超或杂货店。我们一定要围绕消费者的健康需求。”
四川德仁堂控股集团有限公司总经理、四川德仁堂药业连锁有限公司董事长邹康禄同样持赞许观点：“开设药店，目的就是为了让人们更好地健康生活。药店不能仅仅卖药，凡是和健康相关的所有品类都应该做。这当中，确实要解决健康生活一站式购齐的问题，这是未来大健康药店的发展目标。新型多元化，现在正是时候。”
云南健之佳健康连锁店股份有限公司常务副总裁颜文也表示，未来零售药店的处方药占比肯定会越来越高，但其毛利率非常低。因此，药店要大力选择中医药和保健品来强化经营。
对于前述连锁药店高管针对多元化发展的观点，新疆百草堂医药连锁经销有限公司董事长蔡刚表示认同，“这个命题从我们经营药店开始就一直在探讨，现在继续深入探讨也不过时。”
不过，他提出了多元化经营过程中特别需要注意的两大关键问题：
第一，政策允不允许。绝大部分的地区、城市对非药品在药店销售没有太大限制。身外这种宽松的政策环境，相关企业非常有必要推动多元化落地。
第二，企业的运营能力是一个主观因素，就是你愿不愿意做。“一、药店要根据客群需要来划分，不能千篇一律地都搞多元化”。比如说，某家店有很好的处方来源，或者说上游供应商把你确定成DTP药房，强调专业性，此时搞多元化就会增大门店的运营成本和管理难度。二、搞多元化和搞专业化有很大差别，一个药店每增加一类品种，对它的运营或者通过大数据对它的分析，包括店员对这些品种的了解和培训，难度都会不一样。药店的刚性需求，其实就是用药。一个专业化药房和一个多元化药房，对用药的患者来说，往往更倾向于去专业化药房，因为他知道那个地方的店员很专业，药师都在岗，甚至可以通过互联网技术，通过移动终端从医生那里得到一些疾病的咨询，对用药的安全性各个方面都会更有保障。
对于多元品类的引进，蔡刚同样认为不能什么都经营，药品和非药品要有关联性。“尽量通过我们的陈列，把没有关联的商品变成弱关联，把弱关联的商品变成强关联，这样的多元化可能才会有效。总之，药店发展多元化，要因政策而异，因市场而异，因客群而异，因企业管理能力而异。”
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