一个卖可乐的，能让145年资生堂“老树”发新芽吗？-一波说

话说，现在的妹子，都喜欢嫩白幼，朋友圈发个图什么的，先美颜一下；可光天化日之下，颜面要想P一下，那得靠化妆来维护了。喜欢化妆的妹子，对日本的一些品牌什么的都比较了解，说到日本的化妆品还有护肤品什么的，第一个想到的肯定都是日本一个了不起的品牌——资生堂。

这个品牌到底有多了不起？

百年老店资生堂

株式会社资生堂于1872年在日本銀座七丁目创立，至今已有145年历史，是全球第五大化妆品集团。

今天，资生堂已成为日本化妆品的代名词，145年前，创办人福原有信，原是日本海军医院的首席药剂师，由于不满当时市场上充斥品质低劣的药品，故而在东京银座创立一家西式的调剂药局。换成今天的话，就是开了一家西式大药房。

“资生堂”这个招牌，还是凝聚着中国智慧，取名来自我们中国《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，意思是把万物精华聚集在一起。

一百多年来，资生堂产品开发的理念，有着浓浓的中国元素，产品一直和汉方、中草药结合。即使到今天，利用高新技术提取中草药精华，更成为资生堂开发新产品的主要方式。比如，资生堂1897年研发的“红色蜜露”， 畅销近一个世纪，至今仍是资生堂的代表品。如果你细心发现，过去旧社会老上海梳妆台上的雪花膏，也大抵那个效果。

资生堂很注重历史延续，你看资生堂的象征标志“花椿”，一百多年了，自1915年由初代社长福原信三亲自设计以来，虽然之后曾进行过多次微调，直至今日，仍还是资生堂不可动摇的标志性符号。

资生堂迎来了一个卖可乐的新社长

当今的中国，建百年企业，树百年品牌，已成为许多企业的发展战略。像董明珠的“中国梦”，就是希望格力电器能突破升级转型瓶颈，打造“百年企业”。然而，多少搏击商海的企业，未至百年就显示出垂暮与沉重的状态，更不用说还有绝大多数创业者，是死在了创业的路上。打造“百年企业”，到底路在何方？

大凡创业，都有一个大忌，那就是什么都想做，结果就死在了什么都想做。能打造“百年企业”的，第一个前提，就是一定要专注。百年李锦记，一直专注“打酱油”；百年香港利丰，一百年前在“捣货”， 经过百年锤炼后，依然还在“捣货”。今天要说的日本资生堂，耕耘了145年之久，其最大的成功之处，就是“以不变应万变”，始终专注化妆品事业。

当然，曾经红极一时的日本百年老字号资生堂，前几年面对同业的激烈竞争，在世人眼中，似乎也变成了一棵垂垂老树，活力明显不足。

2013年年底，资生堂在化妆品市场市占率仅2％，远低于法国莱雅（L' Oreal）的9.7％；再者，资生堂还出现了长达8年营收停滞，平均年营收增长仅有0.2％，远低于全球化妆品产业平均的4％增长。而2014年第一财季，更是出现了17.8亿日元亏损。

资生堂国内销售额，出现连续多年的下降或停滞，海外销售额方面，虽在增长却利润率很低，表现还不如与其实力最为接近的日本同行花王。2014年，作为行业的落后者，资生堂有了一种强烈的危机感，该怎么办呢？

当时，资生堂这家百年老店，迎来了史上第一位“空降”社长，他是一个卖可口可乐的，名字叫鱼谷雅彥。

（资生堂社长鱼谷雅彥）

一个卖可乐的，来卖化妆品，会成功吗？能让145年的资生堂“老树发新芽”吗？

第一线“走透透”

传统上日本企业，多采用终身雇佣，并由内部提拔人才，资生堂聘用原日本可口可乐公司社长的鱼谷雅彥，这在140多年的资生堂历史上，一反传统拔擢内部人才掌舵的日式作风，找外部空降部队，还是头一遭。

很多人会问，内培CEO和空降CEO，哪一个更好？

此前，麻省理工学院曾有研究，从长期来看，两者表现似乎没有多大差别。不过，研究者发现，如果居于高成长行业，或者是表现明显落后业界时，找空降部队似乎会有好的表现。

曾在日本可口可乐任职的鱼谷，在行销能力、维持品牌忠诚度和开拓市场上很优秀，走红的“乔治亚咖啡”广告，就是他打响的。还有，跨国企业经验丰富，也是鱼谷雅彥一项优势。我想，资生堂打破传统延聘鱼谷，大概基于这些方面考虑。

果然！上任第一天，鱼谷就展现出不一样的地方。

在资生堂东京总部高耸入云的摩天大楼，鱼谷亲自从22楼办公室，一路沿着楼梯，到每一个楼层与员工打招呼。

这个意外举动，让员工们吓了一跳之余，一下子就增强了亲和力。资生堂这家企业，在日本及海外有4.6万名员工，鱼谷的第一个使命，就是通过自己浑身散发的活力和乐观，来鼓舞员工士气。自从2014年4月1日上任以来，他与1万名员工见过面。

研究者发现，空降CEO一进入新公司，先不要急于大刀阔斧的改革，而是先花时间清楚地掌握现况，仔细聆听第一线人员的说法，通常会有较好成果；这种动静之间的掌握和分寸，看似微妙，却往往是胜负关键。

在企业第一线人员中“走透透”，也就能做到“心中有数”，掌握资生堂的真实处境，这是鱼谷为后期改革所做的准备。

用品牌和服务扭转劣势

2014年4月1日，执掌兵符的鱼谷，显然看出资生堂的困境，于是决定从重塑品牌下手，用改革来应对韩妆冲击和中国市场的变化。该年12月，他为资生堂提出了“2020年愿景”规划，并详细列出一长串待完成的改革事项。

鱼谷雅彦认为，资生堂尚未成为具有竞争力和成长力的国际性公司，对快速变化的市场、消费者价值和购买行为，反应都不够迅速，这是资生堂的最大问题。

长久以来，我们注意到，与欧美企业围绕着品牌管理一切不同，日本企业更重视产品品质，他们以为只要东西好，就能卖的好，而在行销方面，就显得相对弱化。而鱼谷为资生堂设定的改革内容，就是对资生堂品牌的重塑计划。

针对化妆品“韩流”迅猛突进，以及急剧变化的中国市场，资生堂定下了中国市场3年内要实现年营收9%的增长目标。这个计划一出台，很多人认为鱼谷太“激进”了，能做到吗？

面对质疑，鱼谷开始了一项“颠覆性”改革。自2015年1月开始，资生堂的品牌LOGO、广告视觉效果、模特形象、商店柜台等，都要“重生”。还有，这些品牌所有改革的焦点，都要集聚到年轻人身上。比如，以前资生堂主打产品，多以抗衰老为主，消费者多定格在30岁以上的女性。而迎合30岁以下女性消费者的爱好和需求方面，资生堂的产品，就不如它的竞争同行。

为此，资生堂特意做了一项针对30岁以下，共有5500名的年轻女性消费调查。

一直以来，资生堂在品牌形象传播、广告投放、新产品推广的营销策略上，过于保守，造成了其品牌形象日益淡化，鱼谷抓住这一诟病进行变革，还是“有的放矢”的。

像中国市场，资生堂过去主要专注的是以中年女性为主的高中端市场，虽然这方面利润丰厚，但这部分的市场份额，却仅占到整个化妆品市场的4%。有预测称，到2010年，中国化妆品市场将达到800亿元，如何争夺大众市场，把产品的年龄段往年轻化下沉，对资生堂非常重要，这也是扭转劣势的一大关键点。

目前看来，鱼谷对资生堂品牌调整，在战略上尚不够新颖，创新的地方也是很多。他今天做的，其实其他同业者此前就已经做了，加上安倍政府的国际因素，鱼谷雅彦的品牌革新能否见效，并脱颖而出，还是有相当多需要奋起直追的地方。

引进美企管理模式

引进美企管理模式，注入到资生堂的核心日式文化，这种美式+日式的“混合管理模式”，是鱼谷为资生堂这棵老树发新芽的另一个计策。

首先，改变品牌经理的工作范围。过去，做销售的管销售，做品牌管品牌；今天，鱼谷就把它改变了过来，你是品牌经理，也要做销售工作，目的就是让产品更贴近市场。鱼谷经常把研发、行销的，召集在一起开会、办公，一切以市场为中心，而不是以产品为中心。

其次，改革绩效考核。他废除销售定额制，把提升客户满意度作为绩效评估指标，并依据业绩决定人员升迁。此外，在人事机制上，他还让资历浅的员工也有“出头天”。 鱼谷雅彦认为，日本企业长幼有序，即使你能力再强，在那些“前辈”面前，想要升迁，那得排多长的队呀！可美式企业文化，就没有这方面的问题，它不看性别，也不看年龄，大家晋升机会一律是平等。

此外，要允许创新失败。鱼谷和公司研发部门说，你想改变世界，就会有不确定性，我们一起冒险，不会只有你来承担责任，如果不做任何事情，这才是最大的风险。

还有一点，就是从管理流程的改革下手。

过去，资生堂做一个专案，常常制作20-30页的PPT，然后再花一个多小时来汇报。鱼谷上任后，要求把这个“惯例”改过来，你只能做一页PPT，里面把“需要什么”、“为何需要”、“怎么执行”，统统浓缩在一页PPT上。另外，1小时的汇报，时间也要大大缩短，只给你5分钟。今后高管你要对我讲什么，要表达可行可不行，都要快速地表明。

管理效率，在鱼谷眼中，是一件很重要的事。他认为，高管不首先改变观念，那他的组织拥有不可能改变什么。

之前，资生堂在中国市场区组织架构繁冗，为了配合鱼谷雅彦战略，新的中国区董事长兼总经理藤原宪太郎，也加快了人事变动、组织架构调整，进行了一系列精简。为了应对中国市场变化趋势，资生堂还将中国区域销售部门从按品牌划分，更改为按区域和渠道划分。

2016年初，资生堂集团海外旗舰店入驻天猫，由于电商方面的发展，资生堂在中国区的个人洗护品和高档化妆品销售，很快有了很好的增长势头。

消费者多样化的改变，需求也就更加多样化，藤原表示，要逐步对消费者和资生堂品牌做更多分析，将线上和线下做一个很好的区分与联动。

鱼谷还能做什么？

资生堂被誉为日本的象征，日本皇冠上的宝石。上面，给大家粗略地介绍了鱼谷雅彦的一系列改革，他为资生堂这家老牌企业注入新生命，能让145年“老树”发新芽吗？

作为最早进入中国市场的世界知名化妆品品牌，资生堂在过去25年里，一直走高价位、高品质的营销策略，在中国高端化妆品市场上，一直拥有显赫的地位；鱼谷掌舵后，朝大众化方向的扩展努力，也在销售渠道拓展上有一定进取，但还远远不够。

比如，为了维护高端品牌形象，资生堂的销售渠道，主要集中在大城市高档百货店的专柜，很少参与商场的各类促销活动。尤其是在广大的中小城市，资生堂的合作店发展，还是一个不少瓶颈，如此怎么能更好地走入大众人家？

还有，如何更好地运用电商渠道，让没有百货店的地方，也有资生堂产品，也是资生堂今后发展战略的一个关键。

除了品牌战略之外，技术肯定也是资生堂一个核心竞争力。要往年轻化消费者需求下移，就必须拿出有底气的产品。

最重要的事，由于人口减少等影响，日本市场已经增长乏力，要实现资生堂明显增长，最大的希望应该锁定中国这个重点市场。如何重振中国区业务，将一直是鱼谷实施改革战略的重心。

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