阿诺特家族：奢侈品王国

LVMH 是与开云集团、历峰集团齐名的世界三大奢侈品集团之一。据媒体统计，30 年间伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）手中的 LVMH 进行了 62 笔收购，持股 74 家公司，同时卖掉了 48 个。从以 2 个品牌白手起家，到今日成为由 60 多个知名奢侈品牌组成的 LVMH 集团。

路易·威登（Louis Vuitton）、迪奥（Dior）、纪梵希（Givenchy）、詹力士（Zenith）、轩尼诗（Hennessy）、豪雅（TAG Heuer）……这些顶级奢侈品，是万千女性的心仪之物。但她们大多都不知道这些品牌都来自LVMH集团，而伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）正是它的缔造者。

2016 年福布斯排行榜列出全球 10 位赚钱最多的人。其中包含了被誉为世界奢侈品教父的伯纳德·阿诺特，他的净资产为 398 亿美元，是法国最有钱的人。

从建筑业迈入奢侈品

1949年，伯纳德·阿诺特出生在法国北部的工业城市鲁贝的一个地产商家庭，为了让他懂得辛勤工作的重要性，在他7岁时，祖父便带他参观了公司大楼。同时，他像所有法国人一样，有着优雅的品位，并对艺术着迷。1971年，阿诺特从法国高等学府巴黎综合理工学院毕业并且获得工程学研究生学位，随后他顺理成章的进入父亲创办的Ferret-Savinel建筑公司，成为一名工程师。随后，他接连升任不同的高级管理层职位，1978年成为公司主席。

1981年，法国总统密特朗上台后，法国的一大批保守派企业家选择前往美国发展事业，阿诺特便是其中之一。他带着家族开拓海外市场的使命，来到美国佛罗里达兴建度假住宅。然而美国商界直白而激烈的运营方式令他倍感不适。这时，迪奥香水开始在美国的百货公司销售，来自故乡的品牌慰藉了他思乡之情，使得他对迪奥情有独钟。

于是，1984年，当法国政府为一家名叫布萨克（Boussac）的破产纺织企业寻找买主时，阿诺特决定尝试一次突破。他说服自己的父亲从家族资产中借贷出8000万美元，加上自己拥有的1500万美元，试图收购布萨克。当时，布萨克的规模比阿诺特家族大了将近一倍，其中就包含了品牌迪奥。

而此时的LVMH，还未与阿诺特建立任何关系。1987年夏，法国最大的酒业公司酩悦轩尼诗（以下简称酩轩）和奢侈箱包企业路易威登（LV）合并为路威酩轩（LVMH），旋即陷入控制权之争。路易威登与阿诺特结成同盟，希望借此打败酩轩。不过，阿诺特却利用两者矛盾成功地瓦解了双方对LVMH的控制。1987年10月股票市场崩盘，阿诺特果敢出击，以极低的价位收集了LVMH的股份，很快就持有LVMH 43%的股权。这次狩猎行动不仅使他得到了迪奥香水，而且也收获了法国最大的酒商酩轩。此次偷袭成功，奠定了阿诺特24年来屡试不爽的并购术基因。

复活品牌的魔术师

收购成功后，阿诺特将全部热情投入到了新行业，对LVMH进行了大刀阔斧的改革。首先是对原酩轩公司和路易威登公司的团队进行大清洗，并任命其父让·里昂·阿诺特（Jean Leon Arnault）为监事会主席，1989年阿诺特接任集团CEO。其次是重组酒业饮料和香水部门，将原酩轩公司旗下酩悦公司、轩尼诗公司，以及路易威登控股公司与1986年收购的法国第四大香槟制造商Veuve Clicquot整合在酒水饮料部门；原酩轩子公司迪奥香水、原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水以及娇兰香水15%的股权归在香水部门。由此阿诺特奠定其在酒和香水领域的地位。

在解雇了一批LV原高层后，阿诺特任命伊夫·卡塞勒为新总裁，并聘用年轻的纽约嘻哈风格设计师马克·雅可布修改款式。按照阿诺特的要求，雅可布熟读了LV历史，他将一系列现代元素镶嵌在老式LV上，最经典的两款LV手提包便是这样被设计出来的：一款将LV标识涂鸦堆砌，另一款因日本艺术家村上隆参与设计将五颜六色的LV标识衬托在纯白底色上。阿诺特对雅可布的设计十分满意，形容其“将现代趣味与LV历史传统完美融合在一起”，这是阿诺特一直想要的感觉。

“旧瓶装新酒”只是阿诺特品牌理念的一部分，他同样继承了LV对于质量的求疵。在法国巴黎LV总部制造厂，有一台专门销毁不合格LV产品的粉碎机，检验员逐个清点手提包上的缝线，多了一个或是少了一个，都会被送进粉碎机。阿诺特规定，如果在细数自己购买的LV手提包缝线时，你发现左边有4个口，右边却有5个，就可以无条件退货。

再吸引人的东西也会遭到厌弃，当LV需要在时尚界吸引新一轮眼球时，卡塞勒有了用武之地。他的主要职责是为LV制造声势，这是阿诺特选中他的原因，也是阿诺特的第三样武器。卡塞勒的工作包括举办大型公关活动、挑选最热门的明星代言。纽约布卢明代尔百货公司（Bloomingdale）前主席马文·特劳布评价LV的眼球战略时曾说，只有LVMH集团愿意花150万美元在其巴黎专卖店门前配置两个巨型LV手提箱模型。巨大模型转换成了巨大广告，在曼哈顿第五大道LV新店开业庆典上，阿诺特不惜挥洒2000万美元，在现场用无数LV行李箱码成一座巨型埃菲尔铁塔。

阿诺特在归结自己驾驭品牌的秘诀时说，“奢侈品品牌的树立要比其他生意困难得多，它需要创造一种根本不存在的消费需求，塑造时尚奢侈品牌必须遵循一个公式：通过挖掘品牌历史并用适当的设计师来诠释它，从而定义出品牌身份；严格控制品牌质量和销售；巧妙造势、吸引眼球。”无论是古驰（Gucci）、历峰（Richemont），还是普拉达（Prada），竞争对手都不敢说自己做到了这些，但是，阿诺特让LVMH拥有了一切。纪梵希男装设计师奥瓦尔德·博阿滕（Ozwald Boateng）曾经大发感慨：“在LVMH，阿诺特就是上帝。”

阿诺特后来还收购了 Fendi、Kenzo、Zenith、Chaume 等品牌。尽管这些大牌都不是阿诺特一手打造的，但他却比任何一个人都更知道如何将这些品牌的价值发挥到最大，这大概要归功于他的艺术情操。Celine的品牌再造是阿诺特最为辉煌一笔，在他的运作下，Celine从二、三线品牌成为了与 Chanel 抗衡的 LVMH 的旗舰奢侈品牌。收购前,Celine 是一家做童装起家的公司，阿诺特在得到Celine 后，将其交由美国设计师迈克·柯尔包装。Celine的商旅系列正是出自他手。2008 年后，设计师菲比·菲洛掌控大权，她用了不到一年时间，便推出了一个大热手袋，进一步将Celine打造成女性时尚的标杆品牌。

而对Pucci的重整则是在2002 年初由灵魂人物Chrisitian Lacroix开刀。重新挖掘品牌价值之后，采取“限量发售，构筑全产品线进行品牌延伸”等奢侈品经营手法。“我在伯纳德· 阿诺特（Bernard Arnault）身上发现了艺术家的气质。”加拿大建筑师弗兰克·盖里这样说道。

阿诺特的“司马昭之心”

阿诺特希望建立的不仅仅是几个标志性品牌，而且是一个奢侈品帝国。为了扩大LVMH旗下的高端奢侈品牌，阿诺特在20世纪90年代开始了一系列大肆收购，他的举动几乎横扫时尚界。

1987年至今， LVMH 进行了 62 笔收购，持股 74 家公司，同时卖掉了 48 个。从以 2 个品牌白手起家，到今日成为由 60 多个知名奢侈品牌组成的 LVMH 集团。其精髓毫无例外地沿袭1987年一役所奠定的并购术：或者利用经济周期处于低谷，或者利用家族矛盾激化，或者利用资本结构或者制度设计漏洞，专拣“便宜货”。从1993年收购的日本时装Kenzo、1994年的法国香水化妆品娇兰（Guerlain）、1996年的法国皮具品牌Loewe和Celine、1997年收购的零售店DFS和Sephero以及瑞士钟表豪雅、1999-2001年间的意大利皮具Fendi，到1999-2000年收购的法国葡萄酒Chateau Yquem、2001年收购的美国时装Donna Karen、2008年的西班牙蒸馏酒Numanthia和钟表品牌恒宝、2009年的葡萄酒品牌Montaudon，莫不如是，尤其是对Kenzo和Donna Karen，均以该品牌销售额0.3-0.35倍的超低价完成收购。

不过，阿诺特的收购和经营并非总是一帆风顺。1999年1月份，LVMH集团利用监管漏洞，在短短的20天时间里，耗资14亿美元大举收购意大利皮具生产商古驰集团（Gucci）34.4%的股权。面对这种情况，Gucci提出让LVMH全盘收购，但阿尔诺拒绝了，因为全部收购要花太多资金，并不划算。遭到LVMH拒绝后，Gucci决定扩股，将总股本的42%以30亿美元的价格出售给法国巴黎春天集团（PPR，现在已更名为开云集团Kering）。扩股后，PPR公司成为Gucci的最大股东，而LVMH公司在Gucci的股份则从34%稀释至20%。不仅如此，Gucci还与PPR达成一项战略协议，保证Gucci公司的独立性，继续发展多品牌战略。Gucci的举措惹恼了阿尔诺。他向荷兰法庭提出起诉，要求就此进行调查。法院认为Gucci公司行为不当，但并没有判决撤销Gucci集团与PPR的交易。LVMH又上诉至荷兰最高法院。经过反复磋商，LVMH集团 2001年最后同意将Gucci集团的股份转让给PPR。于是，PPR以80亿美元的价格收购了Gucci集团，从一家零售商一举成为全球第三大奢侈品集团。这次受挫是阿诺特在垒砌奢侈品帝国过程中的第一次大的失败。

另一个失败案例是对爱马仕的收购。2010年10月，阿尔诺突然宣布LVMH集团通过股权互换方式已累计购入爱马仕（Hermes）17.1%的股权。此举出乎所有人的意料，而且由于LVMH的购股价格较低，随着爱马仕股价大幅上涨，已录得巨额账面利润。LVMH历来喜欢收购，尽管阿尔诺声称无意进行敌意收购，也不会谋求董事会席位。但是，持有公司70%以上股份的爱马仕家族显然不愿意阿尔诺对他们的公司硬插上一脚，因为LVMH也是爱马仕最大的竞争对手。而且，路威酩轩浮华的奢侈风格也让坚持采用手工缝制传统的爱马仕难以接受。不过，在1980年代舍瓦利耶执掌酩悦轩尼诗集团时，舍瓦利耶就购买了爱马仕15%的股权。在酩悦轩尼诗与LV合并后，股权也就归LVMH所有了。1993年，LVMH同意了爱马仕的回购要求，使其得以成功上市。也许，由于曾经持有过爱马仕15%的股权，阿尔诺可能觉得，这一次拥有17.1%的股权也合情合理。不过，法国股市监管当局对LVMH开出了金额高达800万欧元的罚单，因为LVMH在增持爱马仕股份的各个阶段均隐瞒不报，严重地连续违反了信息公开披露规则。但此后，阿尔诺继续购买爱马仕股票，并把持股提高到了23.2%。2014，在巴黎商业法庭的调解下，LVMH同意放弃所持的大部分爱马仕股份，并于未来5年内不再收购。根据和解协议，由阿尔诺控制的LVMH将向其股东分派所持的爱马仕股份，而LVMH集团最大的股东Christian Dior集团将转手把这些爱马仕股份分派给自己的股东。阿尔诺的家族控股公司阿尔诺集团（Groupe Arnault）仍将持有约8.5%的爱马仕股份。

全球投资版图

阿诺特不仅把LVMH集团塑造成奢侈品行业当之无愧的老大，还长袖善舞介入私募股权基金领域。成立于 1989年的 Catterton 总部位于美国格林威治，而L Capital则起步于新千年后的2001年。2016年初，L Capital与美国私募Catterton合并为L Catterton，成为全球最大消费品私募基金， L Catterton 60%的股份由 L Capital 和 Catterton 的现有合伙人联合持有，其余 40%则由 LVMH 及其第一大股东LVMH 的董事长兼 CEO伯纳德·阿诺特掌控的家族控股公司Arnault Groupe 持有。

根据L Catterton的声明，合并后的投资机构拥有 27年的历史，超过120个投资项目，在全球五大洲有18个办公室，随着LCGP第三期基金和其他跟随基金的成功募集，预计旗下管理资产总额将超过140亿美元。L Catterton目前的投资组合中囊括了145家企业，并且已经从65家企业中成功退出。这145家在持企业中，有21家来自L Capital Asia基金，也即现在的L Catterton Asia基金。L Capital Asia成立以来投资活跃，围绕着时尚消费领域在多个国家区域以及不同行业进行了布局。

L Capital Asia对中国市场十分重视，在他们看来，中国许多公司管理者都是第一代创业者，他们懂得如何为世界生产高性价比的产品，但急需品牌建设的知识。在钟表和服装行业，商品价值80% 来自品牌，如果他们学会建设品牌，他们就能征服世界。而L Capital 汇集了 LVMH 的品牌资源，以及来自 Zegna, Tommy Hilfiger 等著名品牌的前任高管，拥有媒体战略，产品选择上的专家经验，可以提供资金以外的运营帮助。

凭着这股信心，L Capital Asia首期6.4亿美元基金投入的11个项目中，有4个来自中国。2013年L Capital Asia又募集了近10亿美元资金，计划将45%-50%投入中国市场。在大中华区投资的这9个项目中，英皇钟表是唯一个完全成功退出的项目。同样是珠宝行业，奥立仕(明丰珠宝，00860.HK)这个项目似乎就遭遇了滑铁卢。但从退出情况来看，中国企业尚无1家以IPO形式退出。2016年年底丸美IPO申请被拒，更考验L Catterton的耐心。稍微可以让L Capital Asia心宽一点的是，2016年7月，砂之船旗下杭州砂之船商业管理股份有限公司挂牌新三板，L Capital Asia 搭上了“中国奥莱第一股”的好彩头。

打造了全球最大的消费品投资公司还是不能满足LVMH的野心。 2017年2月，LVMH宣布在内部成立了Luxury Ventures—针对新锐奢侈品牌的专门投资机构。 据美国网站WWD报道，LVMH Luxury Ventures的首期基金规模为5000万欧元，负责人集团并购部门二把手Julie Bercovy将利用这笔资金收购一些新兴奢侈品牌的少数股权。这些品牌需具备高成长潜力和富有吸引力的商业模式，因为时尚产业门槛越来越低、新分销模式层出不穷，此类公司正如雨后春笋般涌现出来，但此前一直因为业务规模太小难以吸引LVMH集团并购部门的关注。

LVMH投资品牌将涉及皮具、手表、珠宝、饰品、香水、美妆等品类，品牌年销售规模为200~1000万欧元，收购股权比例在15%~20%左右。LVMH Luxury Ventures是集团内的投资平台，也可以看成是一个新兴奢侈品牌孵化器，侧重于布局未来的新锐品牌，保持LVMH在奢侈品领域的领先地位。当然，5000万欧元的基金投品牌真的是有点小了，也没法儿和L Catterton的140亿美元管理规模来比。但入股小品牌，搭上个潜力爆发品牌的顺风车还是没有问题的。移动互联网时代下消费行为的变化，给了许多新兴品牌诞生成长的机会，LVMH并不想错过这一波机会。

（本文发表在《接力》杂志2017年3月刊，转载请注明来源、作者。微信号：jielimag。）