摘要 在互联网时代，只有增加与顾客的互动和顾客忠诚度，会员平台、会员资料才能发挥实质价值。围绕这个思路，一场隐形的电商反击战如火如荼展开了
文/《销售与市场》 易秀峰
时势造英雄。
化妆品市场，因踏准行业发展脉搏而有所建树的品牌不少。譬如与化妆品专营店相互促进发展的自然堂、珀莱雅、丸美等品牌，因为专营店渠道而成长为行业内活跃的力量。
而电子商务，已成为下一个趋势。
A公司是M品牌的中国大陆总经销商。M品牌是原产于欧洲的高端化妆品，定位于专业护肤，在中国大陆主要销售渠道为高端日化专营店与大型美容SPA会所。十几年来，M品牌已成为高端护肤领域的知名品牌，而作为其总经销商，A公司也成为行业的知名企业，颇有影响力。
当天猫淘宝来了，当京东来了，当电商成为无法拒绝的一股潮流时，A公司也决定乘发展大势，将企业推上新的高度。
然而经过一番调查、几番讨论，纠结的是，A公司经销的M品牌不但暂时开展不了电商项目，还不得不打一场电商反击战。
原因何在？
其一，品牌厂家暂时不给予A公司网络销售授权，具体原因不得而知。
其二，淘宝上众多M品牌卖家，均以5折甚至更低价格在销售M品牌产品，据第三方监测软件显示，其年度成交额在2000万元以上（零售金额则在5000万元以上）。尤其重要的是，其中销量最大的一家淘宝店，其产品并没有从A公司进货，而是从国外代购的，一些品类甚至A公司都没有引进。
A公司不得不奋起反击的另一个最重要原因就是：众多合作伙伴纷纷质问，网络上的低价产品怎么回事？从何而来？如何解决？
一句话，A公司还想不想干了？
抗议无效
虽然还未涉足电商，但A公司毕竟经营化妆品十几年，做起事情来还是很有条理的：
首先，A公司第N次向渠道合作伙伴发出通告，联合渠道终端掀起声势浩大的打假活动，并在官网首页严正声明，对网络窜货及售假予以坚决抵制，并保留法律追诉的权利。合作伙伴不免抱怨又是老一套，雷声大雨点小，解决不了实际问题，但好歹A公司的态度是明确的。
然后，A公司与众多淘宝卖家联系，要求停止非授权产品的网络销售，同时发出言辞严厉的的律师函，意为正规商谈解决不了将通过法律途径交涉。可是众多淘宝卖家也是经惯了风雨，压根儿就不理睬，那些律师函估计早被扔进了垃圾篓里。
A公司惊讶于网络销售的猖獗，以及其背后流失的利润，还是下定决心要堵住网络漏洞。商家联系不上，便向阿里巴巴投诉，指出网上销售产品无A公司授权，甚至存在假货可能。阿里回复云：众多商家销售之产品，均为其个人购买的产品再在网上售卖，因而其所有权已归属个人，故别人无权干涉；至于假货，如A公司买到假货，请走网上投诉流程。A公司除了骂娘，毫无办法。
折腾来折腾去，“维权战”无果而终。
于是一场头脑风暴在A公司展开：针对传统渠道与网络销售的现状，请公司全体员工出谋划策，集思广益，以帮助公司打赢这场没有硝烟的战争。
在A公司董事长亲自上阵督战，几番纠结过后，综合集体智慧，A公司决定在无法解决外部难题的情况下，从企业与渠道入手，通过三个方面的反击策略实施，展开一场隐形的电商反击战，并借此机会实现企业“由产品提供商向服务提供商转变、由粗放式经营向标准化经营转变、由经验式经营向数据化经营转变”的“三个转变”目标。
反击一：找到低成本支点，才能撬动服务杠杆
A公司认为，首先要搞清楚，消费者为什么一定要来自己的终端消费？
是因为需要？消费者来日化专营店购买产品，或到美容会所享受服务，的确是因为护肤需求，但显然护肤不像洗澡、捏脚一样，现在网络上的护肤品一大把。
是因为打折？君不见，漫山遍野，红旗招展，到处是活动，到处是促销。你打折再厉害，能有网络价格战厉害吗？网上的护肤品，甚至把价格打到1折（可能掺假），这对零售终端来说，怎么活？
是因为炫耀？就像兰蔻的消费者不是因为非兰蔻产品不用，而是因为她的社交圈子里的人都在用，所以不用兰蔻就低人一等。但现在还有几个人把护肤品拿出来炫耀呢？
所以，答案只有“服务”。
消费者是在需要解决皮肤问题的基础之上，因为满足于终端的服务才会坚持到店消费的。服务，是使其得到产品基本需求之上的有关于享受、炫耀、休闲、疗养等多目的于一体的综合概述。
也就是说，服务有“好坏”之分。因为服务好，消费者才会“宾至如归”而“不得不归”。
如何才能服务好？是根据消费路径各个环节所承载的期望而使之得到相应的满足，所以消费者才会觉得你的服务好。所以，A公司结合十几年的行业经验，帮助终端建立一整套从“到店前预约、进店时接待、店中操作服务、离店后跟踪”的标准化流程，并为每一个环节设定了细致而生动的服务标准，以此来给予消费者超出期望的满足。
譬如在美容会所，很多消费者做面部护理时，一般都会在美容师操作的过程中睡一会儿。但是美容会所每张床位都会有相应的预约时间安排，如果客人一直睡在那里，将打乱美容会所的预约流程，影响到其他客人的安排；可你如果生硬地叫醒客人，只会让客人不悦。怎么办？
所以，只有规范操作流程，在美容师的护理流程完成以后，通过柔性的肩背按摩手法，轻轻地将消费者上半身抬起，再配以适合力度的拍打，不仅让消费者清醒过来，还增加了相应的肩背服务项目，让消费者不仅不埋怨，反而得到更多的满足。
众多终端反映，仅此一项标准的建立与改进，就让消费者对店家的印象大为改观，吸引了顾客的主动预约。
有人担心，终端提升服务水平，是不是就意味着终端成本的增加呢？
A公司的答案是，未必。
A公司给终端引入的应对方法是：一是加强员工的培训，通过规范执行标准来提升服务水平；二是建立内部服务目标PK机制，设立服务标兵，通过有效的奖惩措施，促进员工增强服务意识，员工勤奋起来了，服务内容和服务水平也就增加了；三是建立公众承诺与举报制度，引入顾客评分制，倒逼员工提升服务质量。
A公司提出的是“服务杠杆”的概念。通过服务支点的设立，只有服务尺度更长加上服务力度更强，才能通过服务来撬动更大的业绩。
“服务杠杆”的效果，并不取决于成本，而是取决于态度和用心。
反击二：服务也追新
服务不是一成不变的，标准化不是呆板的教条。
对于实体门店来说，服务就是产品，门店服务也需要像门店代理的产品那样及时更新、升级，“服务产品化”，是实体门店的发展趋势。
就像二十年前，海尔安装师傅上门服务时自带鞋套甚至自扔垃圾，为“海尔服务好”赚得了声誉，如果今天还是这一套，估计人们早把海尔忘光了。
所以，必须建立服务项目定期更新机制，满足消费者的需要，甚至超越消费者期望。
A公司向渠道承诺，每一年将帮助终端开发至少两个新的服务项目，以满足日化专营店与美容会所消费者的成长需求。这些新项目将以产品为依托，通过增加服务手段、赠品或改变服务方式等，来实现项目升级与更新。
以零售为主旨的日化专营店也可以升级服务？众多专营店都曾经试图通过加强服务来提升价值，可最后都不了了之，譬如前店后院的出现及衰退，就是明显的例证。但A公司认为，日化专营店依赖买赠、低价只会更加没有出路，做服务依然拥有显著的“杀伤力”。
比如，针对现时雾霾现象严重，肌肤长期暴露于不健康空气中所经受的伤害，A公司在日化专营店推出抗霾套盒与服务指引，并提出了“清洁、补氧、激活”三段抗霾小手册，同时通过短信、微信贴心指导消费者的“抗霾行动”，甚至还为每一位消费者准备了抗霾口罩。
这类“产品＋服务”的项目销售形式，对消费者来说回报超值，对终端来说产品得以组合销售、增加了会员维护的途径。
当然，它也会对网络低价形成有效反击。因为产品与项目之间，很难产生直接的对比。
服务项目的定期更新，得到了终端的欢迎。因为他们也看到了两个现实问题，却一直无力解决：
一，消费者总在寻找不断满足自己新视野、新喜好的产品或服务。众多老品牌没能及时更新产品与服务，导致忠诚消费者不断流失，而新消费者又不愿意买账，最终业绩下滑。
二，终端自身囿于个体的力量，没有能力实现项目更新，现在A公司能够主动帮助各终端达成这一目标，甚至是根据终端的情况予以量身定制，自然是皆大欢喜。
反击三：会员管理向“会员黏性”探进
A公司作为一家经销商，曾经的思想就是既不管产品的开发，也不管产品的销售，只要做好产品的引进与供应就行了，至于产品到底去了哪里，卖给了谁，都管不着，也不能管。
但是A公司意识到，是必须改变这种传统经营方式的时候了，会员管理与互联网工具的结合，势在必行。
A公司为每一个产品制作了一个“身份证”，也就是粘贴于产品包装上的小小二维码。每个二维码都是独一无二的，包含着该支产品的价格、编码、渠道流动数据等。凭此二维码，消费者可以查询产品真伪，A公司则可以清楚地知道该产品是流向哪个市场，经过哪个终端卖出去了。
以二维码为依托，A公司为M品牌构建了一个会员平台（二维码＋会员网站＋数据库＋物流系统的集成）。
消费者通过手机扫描二维码，即可登录品牌专属网络会员平台，凭专属密码进入个人账户并获得消费积分，还可以阅读护肤资讯，了解最新产品信息，参加活动抽奖等，甚至直接与品牌厂家沟通，享受私人定制服务（A公司在网络平台上开放了定制护肤品的功能，消费者填写问卷并完成远程检测，品牌厂家可以为消费者量身定制相应的护肤产品）。
A公司通过整理分析会员数据，既可以帮助改进终端的服务流程、服务创新等，又可以帮助搜集产品意见，回馈给品牌厂家，另外还在一定程度上遏制了窜货行为，一举多得。
随着会员平台的逐步完善，下一步A公司计划依托会员体系，帮助门店实现真正的“会员营销”——从“人与物”的交易关系，转向“人与人”的朋友关系，展开更深层次的“粉丝营销”。
原因很简单，在互联网时代，人们的目光需要聚焦到“消费者黏性”上面，只有增加与粉丝的互动，只有增加了粉丝忠诚度，会员平台、会员资料才能发挥实质价值。如果没有“黏性”，“数量”只是散沙；而有了“黏性”，不愁没有“数量”。
以上三个反击如火如荼、不断深入，M品牌的终端声势渐起，销售不退反进。
一段时间之后，A公司负责跟踪网络销售的人员惊讶地向董事长汇报：网店的销量也进一步增长了，这该怎么办啊？
接过这份报告，董事长反问一句：电商可怕吗？
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