「极客投后服务研究」家族企业经营发展瓶颈与传承问题投后服务案例分析

「极客投后服务研究」家族企业经营发展瓶颈与传承问题投后服务案例分析

美妆资讯

「极客投后服务研究」家族企业经营发展瓶颈与传承问题投后服务案例分析

2023-08-05

#极客

#瓶颈

#家族

证券研究报告

导语

家族企业是民营企业中最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。根据泰晤士杂志2014年调查显示，中国民营企业中家族企业占比高达85%，为我国GDP贡献达到65%。家族企业是投资机构在进行投资的时候很有可能遇到的企业类型。

由于家族企业存在偏好内部融资、控制权集中特征和二代管理人等潜在可能的问题，投资机构在投资家族企业时可能面临进入受阻、遭受由于企业直线决策管理失误等带来的投资损失。广证恒生通过分析投资机构投后管理帮助自然美、梅花集团等家族企业解决发展瓶颈同时实现投资收益增值的案例分析，希望为投资机构投资家族企业提供一定的经验借鉴。

1. 家族企业发展现状

家族企业，是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任主要领导的企业。家族企业以血缘或亲戚关系为纽带建立，且控制权利被家族合法传承。

福布斯在家族企业研究中将家族企业认定为企业所有权或控制权归家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业，对于仅一人控股或无亲属关系的几人（无论是否为一致行动人）共同控股的、且无控股股东的亲属持股或任职的情况，不将该企业视为属某个家族所有。

家族制是民营企业中最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在很多国家，家族企业产值占据国家GDP的半壁江山，沃尔玛、福特、三星等都是在世界经济中贡献伟大力量的家族巨头。

根据胡润《全球最古老的家族企业排行榜》，100家传承最久的家族企业中，76家来自西方发达国家，大部分都是中小企业，通过家族联姻做大做强，并很早就实现了经营权和控制权的分离。国外的家族企业已经步入成熟期，许多家族企业大发展壮大后会选择引用职业经理人管理经营，家族成员只掌握企业控制权。

我国经济起步晚，正处于高速发展阶段，不断兴起的中小企业浪潮中，不少是以家族形式生存。根据泰晤士杂志2014年调查显示，2014年家族企业提供就业机会占全国就业总比65%，为中国贡献GDP占比同样高达65%。伴随中国经济的发展，家族企业已成为国家和地方的经济新增长点和技术创新的主要载体。

2. 投资机构投资家族企业可能面临的问题

2.1 家族企业偏好内部融资，投资机构投资时可能存在进入壁垒

家族企业的融资主要偏好家族内部成员筹资，资本结构相对单一，投资机构在投资家族企业的时候可能会存在着一定的进入壁垒。2016普华永道“全球家族企业调研”结果显示，家族企业面临扩张时，76%会选择使用家族内部财务融资，只有少部分的家族企业愿意使用外部融资方式，特别是使用会引起控制权稀释的股权投资。

2.2 家族企业控制权经营权集中，存在决策失误导致经营损失风险

控制权和经营权集中是家族企业典型特征。我国的家族企业受传统文化影响，注重血缘关系传承，不愿将权利交到家族外人手中，董事会和管理层大部分席位均由家族成员掌控。

2016普华永道“全球家族企业调研”报告结果显示，超过四分之一的家族企业坚持家族成员掌握企业控制权。中国家族企业的股权结构存在“一股独大”的现象。根据福布斯发布的A股最大的100家上市家族企业排行榜，我们以排行前100的A股上市家族企业为样本，对第一大股东持股比例做出统计分析，其中第一大股东持股比例超过30%的企业占比60%，达到60家。

控制权集中的家族企业直线决策的特征提高了企业运转效率并有效的提升了企业业绩。尽管家族企业拥有决策和稳定性上的优势，但随着家族企业规模的扩大，传统“一言堂”式管理运行模式，极易造成企业发展的不稳定，增大企业投资失误的风险。“一股独大”现象带来了大股东通过转移资产掏空企业，谋取个人私立的公司治理问题。同时，家族企业金字塔式的股权结构让大股东控制公司经营管理，侵害中小股东权益的可能性成为控制权集中带来的又一隐患。

2.3 家族企业面临二代管理人问题，投资机构面临由于交接而可能产生的经营业绩影响带来的投资损失

福布斯2015年“中国现代家族企业调查报告”显示，企业的一代创业者普遍进入65岁以上年龄层，企业中的代际交接速度明显加快。在过去的一年中，又有20家上市家族企业完成了权力交接。中国第一代家族企业家已进入“交班”年龄，未来的5到10年，中国家族企业将迎来交接班高潮。由于企业“青黄不接”、二代经营业绩下滑等二代管理人问题，投资机构投资家族企业可能受到二代接班时期经营波动的影响。

· 中国的部分家族企业可能存在继承规划薄弱，传承时机不合理的情况。根据2016年中国家族企业健康指数报告显示，已有60.96%的二代企业家子女参与到家族企业的经营管理中，值得注意的是，仅有7.69%的企业有系统的传承规划和周详的书面方案。有27.74%的企业甚至完全没有考虑过接班问题。随着企业交接班高峰的到来，培养二代接班人良好的职业管理素质以及打造高素质的职业经理人高管团队势必成为企业良性发展的必要条件。

· 二代接班人在接手公司后可能由于交接原因使得公司发展受影响。根据福布斯2015年“中国现代家族企业调查报告”显示，A股上市的总计884家家族企业中，2012年至2014年，完成接管的共111家，由家族企业第二代接管的企业，净利润复合增长率、主营业务收入净利润率3年平均、ROE 3年平均等指标表现指标上均处于劣势。一二代同时任职的家族企业业绩表现远不如一二代未同时任职的家族企业。经营业绩的下滑，二代继承者接班之路备受考验。

3. 投资机构通过投后管理协助家族企业经营，降低风险的同时提升投资回报

3.1 通过投后管理改善公司股权结构，降低股东权益受损风险

家族企业可能存在的内部融资偏好、控制权集中导致的管理缺陷、二代管理人交接，都对企业绩效产生了负向作用。私募股权投资以外部战略投资者的身份进入家族企业，可以作为外部资本进入优化企业股权结构，同时通过派驻董事、监事等加强企业外部股东监管。针对家族企业管理权集中、水平局限等问题，投资机构投后管理通过更换企业高管、培养新的管理团队有进一步推动公司治理的完善、管控模式的转型。通过投后管理协助家族企业解决公司治理问题，减少因直线非效率决策导致公司受损、大股东通过金子塔式股权结构侵害中小股东权益带来的投资风险。

参考我们之前的投后管理相关报告，企业一般会存在公司治理、业务发展和资本运作等方面的问题，投资机构通过多层次的增值服务，分别从三维度提供帮助企业解决经营管理问题带来的发展瓶颈。

【凯雷资本控股自然美，专项投后管理实现共赢】

2009年10月，凯雷私募股权资本以8.20亿港元投资自然美，获得32.77%的企业股份。在自然美发展瓶颈、业绩急剧下滑之际，凯雷资本作为外部资本进入企业，通过详细的投后管理完成了企业现代化治理改革，凯雷资本和自然美实现了双赢。

自然美由蔡燕萍创立于70年代，是一家中国本土美容企业，该集团为大中华地区最卓越之化妆品及护肤品及服务供货商之一。作为一家典型的家族控股式企业，在凯雷资本进入以前，自然美由创始人蔡燕萍家族100%控股。同时，4名家族成员均担任企业执行董事参与企业经营管理。随着企业不断发展扩张，家族管理模式的弊端日益凸显。由于管理人员能力不足，企业管理模式落后、品牌形象老化、渠道管理层次不齐等问题成为企业发展瓶颈。根据集团2009年半年报显示，上半年企业营业收入同比下降19.1%，净利润同比下降27.3%，同时自然美品牌的市场份额也出现缩减现象。2009年10月，凯雷资金投资入股自然美。

凯雷凯本进入后，改变了自然美控制权和经营权集中的格局，使自然美成为由凯雷资本、创始人家族共同持股的合资企业，起初的家族绝对控股向多元化股权结构发展，家族成员的“一股独大”得到权力制衡。又通过引入职业管理人，组建新的管理团队对公司治理进行了专业化改革。

成功改变企业原有控制权和经营权布局后，凯雷资本针对自然美存在的主要问题，分别从内部运营、品牌形象和渠道管理三个方面进行了全面的投后管理，帮助企业突破发展瓶颈。

根据自然美年报显示，自2009年10月凯雷资本进入自然美，并于2010年聘请新的高管团队后，2011年企业经营业绩恢复到了2008年水平，营业收入达到59130万元，同比增长21.82%。归属于普通股东净利润达到11512万元，同比增长267.77%。

凯雷资本在自然美业绩大幅下滑、市场份额缩减时期作为外部战略者进入自然美，引入职业经理人后，解决了经营权和控制权的问题。得益于投后管理的有效战略实施和督导，凯雷资本和自然美实现了双赢。

【鼎晖新天域合资梅花集团，转型升级迎投资回报】

2008年，鼎晖投资和新天域资本以近2亿美元作价分别购入梅花集团15%和14.5%的股权。在梅花集团面临业务转型、环境治理、产业整合等问题时，鼎晖和新天域投入巨额资金，并通过投后管理参与企业转型升级。2010年集团整体上市，鼎晖投资获得了高额投资回报。

梅花生物科技集团有限公司是全球最大的味精制造企业之一，前身为始建于2002年的河北梅花味精。在引进外来资本之前，梅花集团由孟庆山家族绝对控股，同时家族成员掌握企业经营管理控制权。味精行业涉及到微生物发酵，生产流程中产生大量废水与废渣,属于高耗能与高排放行业。自2005 年国家发改委禁止新建使用传统工艺、技术的味精生产线后，传统味精业务面临大幅整合。此外，由于传统行业高污染高能耗等特点，梅花集团常年受环境治理问题的困扰。2007 年梅花集团一分厂复合肥项目停产，以及2009年河北霸州环保门事件使集团多次受行政处罚。

鼎晖和新天域进入梅花集团后，股权结构多样化，形成由绝对控股转变为从典型家族内资企业变为家族成员控股、外部资本参股的中外合资企业，对于企业决策理性起到了促进作用。同时，就梅花集团面临的管理瓶颈，鼎晖引入原华润培训总监应伟为集团高管集中培训，提升专业化管理水平。

成功改变企业股权结构并提升了管理团队经营管理能力后，鼎晖利用专职化投资团队帮助企业解决产品业务转型、环境治理问题，全方位促进企业转型。

在鼎晖投资的协助下，梅花集团业绩增长也不负众望。2009年实现营业收入达到40亿， 2010年营业收入实现50亿增长达到22.86%。2011年营业收入超过68亿元，同比增长达到37%。集团发展为世界最大的味精生产企业之一，也是国内最大的氨基酸生产企业。得益于战略资本的进入和投后管理的有效施行，梅花集团突破了企业治理瓶颈，开启快速扩张和业务升级之路。

3.2 投资机构为家族企业引进职业经理人，减少二代传承期间业绩波动带来的投资风险

福布斯2015年“中国现代家族企业调查报告”显示，2012年至2014年A股上市各类型家族企业业绩表现中，由家族企业第二代接管的企业各项经营业绩指标均处于劣势。面对企业二代接班带来的经营业绩波动，启用职业经理人成为解决企业二代交接新选择。

对于大型的家族企业来说，其自身拥有足够的资源能够通过内部培养或者招聘到优秀的执业经理人，但对于大部分的中小型家族企业来说，并没有这样子能力及资源，这时候投资机构拥有人力、资本、管理经验等多方面丰富资源优势，可以为中小型的家族企业提供帮助，为其寻找合适的职业经理人推动家族企业的顺利传承与发展。

【美的集团职业经理人传承模式】

国内完成二代管理人交接的家族企业中，美的集团作为国内较早选择职业经理人传承的企业成为家族企业顺利传承的案例典型。美的集团是国内较早选择职业经理人传承模式的资产过千亿的家族企业，打破了传统的子承父业继承模式，以“独立”剥离式成功实现了企业交接，完成了企业转型和业绩再增长。

2012 年8 月25 日，美的集团创始人何享健退位，将美的集团董事长的职位禅让给了45 岁的职业经理人方洪波。而何享健的独子何剑锋只担任公司的董事，不参与公司的日常经营管理。美的集团通过多年内部职业经理人的培养，选拔出了兼顾能力和新人的方洪波作为接班人。在集团面临低成本战略发展瓶颈之际，方洪波接任后的大幅改革打破了固有发展模式，帮助美的集团向创新模式转型，实现了企业的顺利传承。

随后，美的集团于2013年实现集团整体上市。同时，经历了集团业绩下滑后，职业经理人方洪波仅用一年时间，实现了营业收入的增长，到2014 年底，营业收入达到了1417亿元，企业盈利能力和管理效率均得到大幅度提高。截至2017年2月20日，美的集团整体市值已从上市712.30亿元上升至2080.37亿元，实现成倍增长。

相比美的集团，中小规模的家族企业难以通过内部自行培养职业经理人来实现企业的顺利传承。投资机构作为外部战略咨询者，能够为家族企业带去新鲜的理念和经验，能够迅速判断出企业的核心竞争力，为其迅速找到合适的发展路径，主要从商业模式、财务状况、管理方案几个方面，为企业提供计划和支持。投资规模小且具有发展前景的家族企业，对二代继承者进行管理辅导，或是在二代传承中为企业引荐职业经理人，通过专业化的投后管理实现优化，保障企业二代传承期间的业绩稳定，并实现企业价值提升，成为了投资机构投资的新契机。

结语

家族企业是投资机构在进行投资的时候很有可能遇到的企业类型，由于其自身组织形式而可能存在的内部融资偏好、控制经营权集中和二代传承等问题，成为影响投资机构投资收益的潜在风险。通过入股家族企业，优化股权结构可有效降低控制权集中现象。通过专业投后管理帮助家族企业重建专业管理团队，现代化管理在一方面解决家族成员管理能力不足的同时，能有效提升企业业绩，使投资机构收益增值。对于处于二代传承期间的家族企业，投资机构为企业引进职业经理人成为二代传承的有利选择之一，在协助企业顺利传承的同时降低了经营业绩波动导致投资的损失风险。