行业洞察
前阵子，美观君读了一篇文章，题为《为何一家美容店能抵两个乐视》。
这个标题并非完全标题党，关于这家企业的市值描述确是事实，但美国并没有我国意义上的“美容院”，Ulta Beauty是兼提供美业服务的美妆零售连锁，即零售+服务综合体。
正是这家总部位于美国伊利诺伊州芝加哥城远郊的 Ulta Beauty，从美国东北部的5家概念店开始，一路披荆斩棘，于2015年超越丝芙兰跻身为美国最大的专业美妆零售商，美国咨询公司Euromonitor数据显示，其占据27%的市场份额。
2016年前三季度，Ulta总销售额近230亿人民币，市值达1400亿，高于梅西百货等竞品，几乎相当于两个乐视。从09年至今， Ulta的股价涨幅狂飙63倍。
在实体零售寒冬背景下，本文揭示了Ulta美妆零售的三大差异化经营战略，尤其展示该企业通过增值美业服务刺激零售营收的最新情况，以及零售、服务两项业务之间的互哺。
有种新观点是，随着品牌忠诚度的瓦解，“目的地忠诚度”对消费决策起到定调作用。
如果下一个Ulta有机会在中国诞生，本土企业应如何在实行拿来主义时，保持自己的独立思考？听听几位经管者如何解读。
文/《美业观察》 李筱姝 发自北京
▷ 28年前， Ulta Beauty的两位创始人Terry Hanson和Dick George从连锁药房Osco Drug辞职，融资1150万美元（人民币7895万），自此身体力行打造一种影响全球零售业态的化妆品购物体验。
▷ 他们在最初的商业计划书中就提出了新理念：永远比竞争对手销售更丰富的大众线及高端线化妆品和香水，并在相同空间内开设符合消费者需求的变美沙龙服务，让时间紧张的客人享受一站式便利与独特。
差异化新零售鼻祖
1. 跨品类产品甄选+一站式变美服务
▷ 如今，不同年龄层、人口统计特征和生活方式的女性都能在Ulta找到在价格、品种、品牌方面与自身需求对口的化妆品，Ulta把包含20,000以上 SKU、500多个品牌、宽度极具竞争力的产品组合在同一场所集中呈现。
▷ 为提升商品的创新及独家性，Ulta也销售包括化妆、护肤、洗浴用品、妆发工具在内的自主品牌系列产品，并不断与合作品牌开发专供产品。
2016年Ulta新引进的产品品牌
▷ 顾客还可轻松预约Ulta的专业美发造型、美容护肤、塑眉染眉、美甲美睫等增值综合沙龙服务。Ulta首席执行官玛丽·迪伦（MaryDillon）表示，公司会始终专注于让顾客尊享有乐趣，而非“繁琐”的消费旅程。
美发业务贡献Ulta沙龙业绩85%以上
美发服务价格从$36的基础剪发到$162的蛋白护理不等
Ulta店内Dermalogica美容及皮肤护理沙龙区
▷ Ulta标准门店面积约为10,000平方尺（929平方米），其中10%规划为沙龙空间。官方称，虽然沙龙营收目前仅占门店中销售额的5%，消费人数也不及总客量的7%，但他们代表最优质的客户群体：花费额度及消费频次分别是非沙龙客户的3倍及2倍；其中高达75%的沙龙消费者每次在沙龙区停留15分钟以上。
▷ 虽然Ulta的沙龙业务在全美530亿美元的美业服务市场占有率才将近0.5%，但玛丽相信这为她和团队“扭转乾坤制造了契机”。沙龙业务始终是Ulta区别于其它同质化零售或电商企业的最核心差异化商业实践，公司会持续增大基础设施投入，并在沙龙业绩增长、会员渗透率、手艺人培训及生产力提升方面重点发力。
▷“除非亚马逊某天也提供剪发服务，否则消费者就是有逛Ulta的理由，”玛丽说。
Ulta2011-16沙龙营收数据（单位：美元）
▷Ulta和350多家供应商的深度合作伙伴关系也有效阻碍了其他零售商复制其商业的模型。2016年，它与贝玲妃（Benefit）成功合作设立了113所迷你眉吧（Brow Bar），预计今年还会再运营127家。
Ulta&Benefit眉吧被放置在许多门店入口核心位置
Ulta化妆师为客户进行咨询服务
2.线上线下双轮驱动高增长
▷Ulta塑造了实体经济和电商的深度交融，而并非简单地做加法，美国本土咨询公司Ezop and Associates董事长Phyllis Ezop分析称。
▷2016年，Ulta的电商营收为2.39亿美元，年增长率为40%，预计2019年实现占总营收10%的目标，5年内完成10亿美元目标。
▷值得一提的是，Ulta移动应用的“魅力实验室”（Glam Lab）可实现自拍及购物前模拟化妆效果等娱乐化功能。其针对店务管理的手机终端系统则旨在赋能美妆店员、店长及区域经理们，协助其提升巡店、销售管理、项目追踪、库存管理等工作的效率。
Ulta购物APP
▷同时，为保证线下门店的扩张速度，Ulta今年将继续开设上百家精品店，改造开业4年半以上老店并向远郊市场下沉。选址方面，开放式露天商业区（Power Center）的大型独栋、社区购物街区门脸等有利于品牌直接露出的位置为首选，而非封闭的综合购物中心。
▷截至2017年1月27日， Ulta Beauty已在全美48个州开设了974家零售店，并计划在2019年扩张到1200家左右。
3. 高忠诚度会员体系保障活跃、稳定客群
▷ Ulta拥有超过2000万注册UltimateRewards会员计划的活跃成员，他们创造了80%的营业额。公司为会员建立了专属数据库，既有利于提高门店及电商网站的自然流量、智能分析核心群体的购买模式，还有效辅助新店选址等一系列商业决策。Ulta的会员信用卡提供首单消费8折、免年费、高积分等优惠。
类Ulta模式的中国演进
▷化妆品零售创新平台、美妆门店SaaS服务商有礼派创始人兼CEO温敏预测说：未来的线下化妆品实体店，很可能会像Ulta Beauty为代表的那样，以综合美丽生活馆形态普遍存在。
▷他认为，以围绕消费者的“求美”核心诉求、增强客户粘性、提升浸入式体验为目的设置的精细化增值服务，符合行业摆脱粗放增长、调整业态结构、盘活存量与优化增量的大趋势，是线下美妆零售在创新转型阶段应大力挖掘的金矿。
▷“化妆品零售业商品过剩催生的产品甄选及顾问服务，与符合消费者调性品味的生活美容、医疗健康等专业服务相结合，革命性地延伸了服务链条。”他告诉《美业观察》。
▷但此模式在国内目前仍处于连锁美妆零售企业及创新黑马企业松散试错的破冰预热期，预计资本和大体量商业体介入助推后将步入野蛮生长阶段，温敏分析称。“美国市场通常超前2-3年，而中国这个巨型市场将造就更多零售+服务规模化的可能性。且企业底子薄，提升经营效率的空间更大。”他认为。
▷而在此过程中，有礼派致力于通过互联网平台打通并连接至少3万家线下美妆门店，推动资源在行业社群中全面共享、自由组合与裂变，让新美妆零售落地更轻松。
▷据悉，我国化妆品零售店与美业服务机构双向叠加增值服务萌芽于2001年，部分触觉敏锐的美容院率先在入口区展示并销售美妆产品（业内称“前店”），感受到竞争压力的化妆品店也相应设立付费服务区（“后院”）。
▷拥有十余年化妆品连锁管理经验、零售业分享平台光合社创始人叶光向《美业观察》表明，最大瓶颈在于“前店”销售日化线产品，而“后院”的增值服务却针对专业线产品，两条线的产品和渠道目前在本土尚未合理衔接，导致后院过于强势时反而对前店造成冲击、无法形成互补的尴尬局面。
▷零售与服务要形成Ulta式互为土壤的共生，而非宿主与寄生物的关系，需“进行产品、渠道、供应链及管理模式的重构并借鉴发达国家同行的精细化运营，”他说。
▷此外，不少国内企业在吃螃蟹过程中经历了先甜后苦的波折，因培养及管理手艺人的运营压力而不得不忍痛甩掉沙龙服务的包袱。例如，天津东方化妆城于2011为保“前店”而果断摒弃自家“后院”。
▷叶光观察到，“后院”历经大浪淘沙，已重新回归复苏并迸发出新生命力，当下零售企业的竞争手段或许应该是：“把服务做广做深，把生成一项服务的过程变得像制造产品一样、进行内容分解、标准化后再提供给客户。”他提出。“可通过加强跨行业合作及对接职业学校等手段缓解人才顾虑。”
▷中国化妆品连锁百强位列前茅、拥有65家门店的烟台恒美高管近日宣布其增值美甲项目价格上浮50%，因“没收入无服务”。
▷“恒美的美甲营收已连续两年翻番，在春节黄金周营收同比增长150%。” 恒美连锁系统总经理孙锡财证实。“美甲服务提升了店内零售产品的连带销售率、整体利润率及平均人效”。
▷从2015年3月起， 恒美试水收费美甲服务，该业务2016年在恒美系统的销售占比为3%。据了解，恒美会员还可享受其它11项免费体验服务，包括手部护理、排骨刮痧、专业脱毛、眼部护理、测试皮肤、面部护理、眉形设计、黑头清理、颈部护理、设计发型和妆容设计。
编辑：李筱姝
本文作者：李筱姝
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