“木工理论”为隆力奇发展插上金翅

木工理论是隆力奇管理体系的核心基因。它以结果为导向，将抽象的问题可视化，将复杂的问题简单化，自创了一套属于隆力奇自己的全新的、独特的管理模式，为隆力奇的发展助推了力量。

木工理论的精髓：一是以客户（东家）的需求为目标确定效果图，即以消费者的需求为目标制定企业的战略规划；二是以木工实操时的需要制定施工图，即根据企业战略规划制定战术或实施方案，这二份图张就是木工理论的主要内容，也是木工理论的精髓所在。

国内的很多企业在规模不大的时候发展都很顺利，但真正成长到一定规模之后，管理等方面的问题便纷至沓来，很多企业也是因为自身出现了一些问题才被外资企业乘虚而入，成为盘中餐。在企量第一；隆力奇在中国的护肤品市场、花露水市场、洗浴用品市场、清洁用品、男士化妆品和儿童护理品等市场领域都有着显著的市场地位和优势，是中国消费者最喜爱的十大国产护肤品品牌之一。

隆力奇商标目前已在全世界138个国家和地区注册。同时，隆力奇已经在马来西亚、韩国、新加坡、泰国、印尼、菲律宾、俄罗斯、乌克兰、喀麦隆、尼日利亚、南非及香港、台湾等国家和地区成立销售分公司。主导产品覆盖欧美、东南亚、中东、非洲等50多个国家和地区。2014年，隆力奇将在全世界30个以上的国家和地区成立销售分公司，全面打造隆力奇的世界品牌。

隆力奇在全球日化和养生保健产品的研发领域有着突出的优势。隆力奇拥有全球八大研发机构：隆力奇（日本）美健创新中心、隆力奇（美国）保健化妆品研究院、清华大学?隆力奇生物科技研究所、江南大学?隆力奇功能食品联合研究所、隆力奇本部研发中心、隆力奇博士后科研工作站、隆力奇院士工作站、隆力奇?丽娜有机产品（法国）研发中心。八大科研机构的投资成立,为隆力奇产品结构和科技含量的进一步升级，为品牌的创新注入了活力。

未来，隆力奇将继续抢抓机遇，坚持为全球民众创造优质生活的美好愿望，不断提高产品的科技含量和附加值，为全球消费者奉献高品质的“大众时尚产品”，加快隆力奇、雅璨、娅妃、果木肌密、保和堂、精致生活、清欣等品牌体系的全面提升，进一步加速文化、品牌、知名度、美誉度的跨越提升，把“爱家，爱生活”的文化理念传播至全球各地。

三、木工理论的主要内容和做法

(一) 隆力奇木工理论的基本原理

做木工的过程就是一个思想者的过程，这个过程围绕消费者。这与隆力奇在企业管理过程中一样，都是围绕目标来设计标准和流程。木工讲的是线性管理，讲的是条块分割，讲的是合理选材，讲的是周密细致。这些与企业管理都是相通的。隆力奇在企业管理中，将下属工作报告以图表的形式展示出来，而不是洋洋洒洒的长篇文字，这，或者就是他木工理论在工作中的具体体现。

隆力奇将对于木工工作的具体思考运用到现代企业管理之中，并且能够创立一套理论，可以说，从木工到木工理论，隆力奇完成了自己的蜕变。

做木工手艺的实样和图纸，对木匠来说，就是沟通的两个工具——有了实样，木匠才知道东家到底要什么东西；有了图纸，员工们才知道怎么去做。

任何商业的本质与木工都是一样，做生意抓两头，首先要了解客户的需求，其次要知道如何组织员工生产出符合客户需求的产品和服务。其间的过程当然复杂，隆力奇在营销、制造、库存、采购、财物、人力资源等项目中围绕着第一个“头”的协同、互动，组织内部的各种活动都应当基于统一的信息之上才更为有效。保证组织中信息在流程过程中不扭曲、不变形、不走样，就是沟通要达到的目标。

这是一种用暗喻的方式体现隆力奇企业经营和员工待遇之间关系。这也是一种沟通，即把隆力奇作为企业产权的最大所有者和最高决策者所保持的价值观用毛泽东语录的形式表达出来。

统一思想，统一认识，相信群众的力量和智慧，这在党组织生活中经常使用的一些方法，也被他们很巧妙地运用到企业管理中。更重要的是，这些典型的本土思想确实很有效。当隆力奇发展到一定的规模，没有公平、公正、公开，企业发展所付出的代价会更高。当然，企业内部所提倡的公平、公正、公开，一定要在确立了正确方向之后。

企业的发展战略的制定不能全部靠“民主”，而是由隆力奇的决策层在广泛征询意见的基础上，加之各方信息分析后来决定。然而，在实现企业战略的路径以及工具选择上，企业不同的阶层就需要不同程度的“民主”成分。只有如此，特别是在关系到企业变革和战略决策的行动上，以民主的形式统一思想，才能让员工成为变革的推动力，而不是阻力。在这方面，木工理论有着它独到的方式和方法。

例如：隆力奇在制定战略规划时，对战略规划和工作方针目标进行管理，公司从职能层面与时间层面对战略目标进行层层分解，公司召开企业战略管理征询会议，以确保长短期战略的有效实施和战略目标的实现。

图1-1公司战略规划制定流程图

公司根据产品市场需求以及企业经营发展的方向，制定出公司质量方针与目标：“以顾客为关注焦点，持续提供顾客满意的产品与服务；视质量为企业生命，不断进行企业管理改进与技术创新；为消费者、顾客提供优质的产品。同时按照公司通过的：ISO9001:2008质量管理体系、ISO14001:2004环境管理体系、ISO22716:2007/GMPC化妆品良好生产规范、BRC/RILA英国/美国全球消费品标准等体系标准要求以及PDCA循环管理法进行不断的过程管理与改进，加强过程管理能力。

产品、行业、相关方信息收集分析及战略实施

销售服务过程

制造过程

采购过程

研发和设计过程

图1-2公司主要过程管理示意图

木工理论重视过程管理，只有每个工序做工到位了，整个家具才能符合当初的效果。因此，隆力奇的管理是既重结果，也重过程的管理，只有这样才能确保公司质量方针的实现。

（二）木工理论使抽象的问题可视化

作为国内民营企业，尤其是本土日化的标杆企业的隆力奇，之所以在近年来得到了突飞猛进地跨越发展，主要得益于科学规范的管理。隆力奇在管理企业中有着自己独到的方法，并以荀子《劝学》所论诉的：“木直中绳，揉以为轮，其曲中规，虽有槁暴，不复挺者，揉使之然也。”告戒企业中的高层管理人员。隆力奇认为，

企业管理一定要有“规、矩”，在隆力奇企业管理跟做木工一样，一定是有目标、有计划的。在一件木制品的制作过程中，每个细节都非常重要，雕花时用哪种刀具？不同木料刨面时的力度要求也大不相同。成品制作过程中，流程最重要：设计（了解客户需求）→选材→备料→分工→合成→确认。木工理论的宗旨是围绕消费者和客户的需求展开工作，具体操作中要“重规划、讲步骤、重细节、讲流程”。

为了确保关键价值创造过程的运行效果达到公司战略发展的要求，公司制定了产品研发和设计过程、采购供应过程、生产制造过程、销售服务过程四大价值创造过程的管控要求，为了使这些关键过程管控能可视化，公司建立了对应的过程控制指标，这样使操作人员一目了然，便于操作，便于掌握。这些方法的引用，得益于木工理论的施工图的启发。如下图

图2-1生产过程关键控制流程

隆力奇虽然是一个民营企业，但发展的着眼点并不低，从隆力奇先进实效的企业管理和飞速发展，我们看到了民营企业自主创新成功案例，更看到了振兴民族企业希望。2009年，隆力奇的“木工理论”被《哈弗大学商业品论》评为“行动管理奖。

（三）木工理论使复杂的问题简单化

“木工理论”一是将抽象的问题可视化，二是将复杂的问题简单化。用图解的形式说明问题，这样的沟通机制由此也就成为了隆力奇内部独特的说话方式。

从小处讲，“木工理论”只是隆力奇内部一种有效沟通方式。从另一个侧面，却不难发现企业家蕴涵其中的良苦用心。对于相当一部分的中国企业而言，管理升级更像是与时俱进的口头禅，如何将其落到实处才是他们真正面临的问题。企业管理往往容易形成两张皮，先进的理论无法落地是常有之事。隆力奇的“木工理论”说开来，其实并没有太多玄机，管理其实就是一种实践，所以要让用的人看得到，看得懂。

隆力奇通过对标国际同行的先进管理，大大提升了执行力。木工理论讲究精工细作，即精益生产、精细管理、持续改进。

隆力奇自2007年开始推进数字化信息管理平台建设，开始搭建基础网络，包括应用中心，应用交付中心、并上线ERP系统，逐步上线浪潮财务系统，2008年上线了晋业分销系统，因为多系统信息不同步，造成信息孤岛，从2009年初斥资千万开始上线用友NCERP系统，全面打通了财务、采购、生产、销售、人力资源系统并上线用友A6 OA办公系统等，2010公司上线电子商务系统，2011上线无线数码仓库系统，电子拣货系统，2012年投资1000万上线自动原料立体库系统,2013年投资300万上线WMS物流发货系统，大幅提高了仓储、发货效率，2014年与国际软件巨头IBM签定DOMINO LOTUS办公协同系统，并不断优化流程，并上线了手机端审核系统，进一步提升了公司的信息化水平。

例如：隆力奇始终把人力资源作为企业的核心资源，人力资源为企业发展提供源源不断的人才，是企业发展的动力和基础。人力资源部通过《员工管理制度》、《员工手册》，引进现代化人才测评技术，不断招聘适合企业发展的优秀人才；通过员工发展的《培训管理制度》，加强人力资源的管理水平，为各类人才发展提供学习和成长的空间，并激发他们的工作热情和创新活力，培养员工的综合素质和能力。通过《绩效考核制度》和《薪酬管理制度》，建立了以绩效为基础，能力和贡献相结合的激励机制，促进员工绩效和卓越绩效的协同发展。

隆力奇通过加大内部员工的培训与发展，并加强内部公开选拔竞争的机制，促使有能力的员工得以展示自我并委以重任，同时，公司陆续从外部聘请人才，保证团队的国际化、经验化，弥补自身的短板，有效提升了整个公司的综合竞争力。

图3-1人才管理流程

例如：财务部门正确进行会计核算，降低资产成本，提高资产运营效率，完善及实施各种优化管理措施，对授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等不相容职务相分离的控制落到实处。

经过8年的努力和不断优化突破，使数字化信息管理紧跟企业发展步伐，成为隆力奇核心竞争力的一个重要组成部分。目前已建成并高效运行的以ERP 、经销商管理平台DIS，OA、电子商务等为核心的集成化数字化信息管理平台，实现了各个业务点信息集成和数据共享，通过对供应商、客户、生产、仓储等资源优化配置，实现了产、供、销一体化的集成管理，全面提升了管理效率与管理业绩，形成了一个强大的数字化信息管理平台，为企业快速发展奠定了坚实的基础。

ERP系统的建设，核心就是管理。隆力奇管理模式是以木工理论为依托，以看板管理为中心，以图纸和模型为基础，公司在数字化信息管理建设过程中，董事长徐之伟要求解决方案都要流程图的做成看板管理，并实时展现具体数据出来，我们在仓库内建立了实时发货信息LED系统，每分钟都可能看到发货的情况，及每个员的工作情况。

四、运用木工理论带来的效果

（一）木工理论实现隆力奇现代管理转身

六西格玛管理是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过3.4次。被美国密歇根大学管理学院一位教授称为“20世纪两个伟大的企业领导人”之一的GE总裁杰克?韦尔奇，把六西格玛质量管理作为通用管理重点的关键所在，他认为“无边界学习规范了我们的行为，六西格玛质量行动将明确说明我们该怎样去工作。”

2004年，隆力奇把实施六西格玛管理提上了议事日程。隆力奇认为GE通过6年的六西格玛管理，降了12个点的成本，也意味着提高了12%的利润。

在制定整个推进流程和制度中，隆力奇编制项目文件并带领员工学习，搜集了包括韦尔奇的六西格玛理论在内的不少管理类的书籍，从中摸索方法，通过交易过程与生产环节，不断地根据书中介绍的内容来评估项目。隆力奇根据企业本身的发展需要，推进6西格玛管理方法中重在应用，将具体步骤分为评估、分析、改进和控制4个阶段的工作：即不断测量、评估现有的质量标准、交易过程、服务水平等，进行详细、仔细的数据分析，用六西格玛的方法进行改进，然后跟踪改进方法是否得以坚持运用，是否需要进一步再改进。因为客户的要求一直在不断的提高，所以企业的产品质量、服务水平也要不断的改进。“追求卓越无极限”是隆力奇在推行六西格玛管理中的核心思想。

例如：隆力奇利用木工理论的原理，以流程管理为中心，整合创新，进行全方位改进。根据改进计划，以流程管理为中心，应用ERP、科研攻关、QC小组、合理化建议、精益改善工具等方式，依据改进内容和改进目标的难度和广度，选择最佳改进方法或工具、确定改进项目、建立改进团队、实施改进。公司整合创新应用改进方法，创建了流程管理改善方法。

图4-1流程管理改善方法

公司改进工作主要包括技术和管理两个方面，改进项目主要分为公司级和部门级改进项目，公司级改进项目主要是成立跨部门改进团队，并视具体情况邀请外部专家加入，开展技术和管理创新工作，系统解决生产经营管理中的难题，如卓越绩效管理项目；部门级改进项目主要是以部门员工为主，以创新奖、金点子奖为奖励措施，鼓励大家改善工作中的不足。

从木工理论到“追求卓越无极限”的六西格玛管理，是隆力奇集团进入现代企业管理的一次华丽转身。这次转身让隆力奇从一个家族企业，一个乡镇企业进入了现代化企业的行列，为隆力奇成为中国本土日化行业的龙头企业、成为世界知名品牌奠定了基础。

（二）“木工理论” 尽显先进之效

近年来，隆力奇借鉴木工理论中的“施工图”对所有的生产车间逐一进行了升级改造。

隆力奇生产厂区所有地面装修参照制药车间标准，车间内部分区域净度达到10万级标准。过硬的硬件实力，不仅有效提高隆力奇的产品质量，也为隆力奇的OEM、外贸业务拓展奠定坚实的基础，助隆力奇吸引众多国内外知名品牌的订单。这些年隆力奇在硬件方面投入巨大。隆力奇先后斥资6亿元，建造占地6万平方米、建筑面积8万平方米的“智能化新工厂”，提升企业产品质量、档次、产能；为进一步实现产业转型和生产工艺的升级，隆力奇投资建造2.6万平方米的智能化净化车间、全自动原料、材料及成品高架仓、自动配送系统，并对现有的设施、设备进行自动化、智能化的升级改造，建造符合GMPC标准的生产厂房；先后引进德国GEA成套反应锅系统、博朗牙膏成套反应锅系统、瑞典Nordon全自动灌包装牙膏生产线、GEA在线清洗系统、漱口水自动灌装生产线和意大利及德国液洗快速生产设备等高端化妆品生产设备。隆力奇口腔护理生产车间除了配有高精尖的检测、检验设备，还利用“奥星制药用水系统”，采用二级反渗透（RO）与电法去离子（EDI）的工艺进行纯水制备，系统完全符合中国GMP、FDA GMP、EMEA、WHO GMP的要求；牙膏混料系统通过PLC控制，UK进口自动过滤器保证产品质量；自动称重计量提高效率，CIP在线清洗提高清洗效率及降低操作强度；NM2002灌包装线引进北欧著名包装机械公司---瑞典NORDEN公司，该线采用ABB机械人自动上管，伺服控制，全自动灌装及装盒，自动检重及装盒；IWK牙膏灌装线引进欧洲著名包装机械公司---德国IWK公司，该线采用落地式上管箱自动上管，全伺服控制，全自动灌装，自动检重及装盒；漱口水混料系统按照GMP的要求进行设计生产，自动化控制，为生产高品质的漱口水产品提供了强有力的保障。这些设备的投入，不仅满足了隆力奇自身生产优质产品的要求，还引来了一些外资巨头的青睐，纷纷来谈合作，众多国际日化巨头企业也将自己的高端产品、远销东南亚乃至全球的口腔护理产品委托隆力奇来生产。

公司从企业目标出发，立足于持续改进，建立适应企业经营发展的测量、分析与改进路径图。依托企业信息管理平台，全面收集内、外部信息，综合运用各种测量、分析设备、工具和方法，实施监控公司运营绩效，在此基础上建立绩效改进系统，实施持续改进。

图4-2绩效测量、分析与改进路径图

在隆力奇，有一种非常有意思的工作模式，即从公司的会议室到科研基地，工作走廊上用大幅的展板清楚地图解工作流程和管理模式。即使完全不懂管理的人，看到指示清晰的图板，也会知道自己究竟该怎么做。这样的操作模式，就是隆力奇29年来的“木工理论”管理模式，简单概括就是两点，一是将抽象的问题可视化，二是将复杂的问题简单化。创新没有想象中那么高深莫测，往往就体现在科学管理的每个细微之处。

为加强该项目推进工作，隆力奇成立领导小组和办公室，在全公司全面进行培训与指导，系统强化和改进公司的管理理念和经营方法。全面实施新版卓越绩效管理模式后，每年在公司内部评选一个部门为绩效管理先进部门；以卓越绩效为纲，探索推进现代化管理方法，大力开展群众性的质量改进活动，如：6S管理、TQM、创新、标杆对比、统计技术应用等。

29年来，隆力奇始终坚持以“科学发展观”为标准，艰苦创业，使企业得到了跨越式发展。隆力奇通过实施品牌战略、营销战略、人才战略、科技战略、管理战略，把隆力奇打造成了民族日化、保健品、养生产品、医疗健康器械的开发和产销基地。

隆力奇将进一步提升公司的生产能力，全面提升公司在行业内的竞争力，提升产品竞争，隆力奇将进一步创新隆力奇的VI和CI；信息战略的提升：我们将与IBM合作，全面升级ERP和DRP，全面提高工作效率；人才战略的提升：我们将加大顶级人才的引进力度，同时，加大人才测评和网络培训学院的推进力度；加大内部管控力度，全面提升财务预算和决算的科学管理水平。

隆力奇将在“世界隆力奇，百年隆力奇”的进程中，在产业发展和资本运作上、在升级转型和小城镇建设上高速推进。隆力奇将更加坚定“三个无私”、“四个统一”和“靠天敬人”的企业文化，对政府负责、对社会负责、对消费者负责，对员工负责。当然，“三个无私”、“四个统一”和“靠天敬人”的企业文化建设需要广大员工和客户的共同参与，不断完善致力于这一“利己利他”的行动中来，共建文明、和谐、健康发展的隆力奇小镇。隆力奇发展进入到关键时期，“木工理论”的管理精髓不仅是隆力奇将来成功的法宝，更是隆力奇管理体系的核心基因。

为顾客提供更安全的产品并实现 公司目标