打造大单品-企业营销突破的必然选择

【作者：程绍珊，中国人民大学商学院客座教授，著名营销实战专家，华夏基石集团业务副总裁、高级合伙人，北京迪智成管理咨询有限公司董事长。美的集团、中国南方航空、中国国旅、中钞集团、欧普照明等知名企业特邀高级讲师，具有多年中国企业营销管理咨询经验，专注于“深度营销”模式研究和实践。】

1、同质化时代的超竞争

1、企业大多处于超竞争状态

在各行业产品同质化、产能普遍过剩的产业环境下，市场进入“剩者为王”竞争阶段；然而很多竞争对手退出成本和门槛过高，导致其只能血拼到底，悲壮倒下，故其经营策略及市场竞争手段往往违背经济规律而无不用其极，使得大小企业都陷入非理性的“高风险、高投入、低效率、低产出”的“囚徒困境”博弈状态中，这就是所谓超竞争状态！

如国内家电行业的彩电、空调和微波炉等市场都经过这样血雨腥风的竞争阶段，现在从消费品市场的手机、饮料等，到工业品市场的钢材、水泥等，再到农业投入品市场的饲料、化肥等领域，都处于这种超竞争状态。企业普遍的营销策略手段就是高举高打的广告战、“没有最低，只有更低”的价格战、越来越长的账期战和愈演愈烈的促销战。在这种情况下，大企业凭借规模优势、资金实力、品牌影响和已有市场基础，尽管不断流血，但还能咬牙挺住，而大部分中小企业则只能以命相搏，有的甚至铤而走险，搞起 “假冒伪劣”的产品和潜规则交易手段（以前很多医药行业的企业，给医生和官员等各种回扣的所谓“带金”销售），进一步加剧了竞争的复杂性和残酷性。

2、互联网冲击，加剧同质化竞争

在传统企业陷入“剩者为王”的消耗战困境的时候，半路杀出的程咬金们——互联网企业，凭借全新的商业模式、“黑科技”的产品、不怕烧钱的创投资本以及疯狂的媒体鼓噪，一时间在价值创造、价值传递、价值传播等营销各环节带来了所谓的颠覆式革命。特别是产品上的快速迭代（甚至模仿），渠道上的去中间化，信息沟通上的逐步对称，使得传统企业的竞争壁垒快速下降，同质化的时代越来越长，差异化时代越来越短。如各种平台或垂直的电商、各种O2O和共享经济等模式的互联网企业，尽管成少败多，但是足够搅局。如彩电行业的小米、乐视等互联网品牌对创维、海信及TCL等传统品牌的冲击，使得本来就价格战不断的彩电市场呈现严重价格倒挂，几乎颠覆了原有利基市场。

互联网及大数据的普及，客观上加快了技术与产品的更新与迭代速度，也使得模仿难度与成本越来越低，这又进一步加剧了同质化程度，逼迫企业不断在营销环节加大投入力度，以期获得市场份额与推广速度，如现在的智能手机市场就是这样，现在的智能手机从外观上看就只剩下一块屏幕了，操作系统和应用软件几乎都一样，高度同质化，且产品更迭速度越来越快，一般几个月就要新品推出，老品降价，于是整个市场竞争就像一个“击鼓传花”的游戏，所以每个品牌都必须不断推出大同小异的新机型，且增加已经够多的推广人员，来跟上这个节奏，这就是国内手机行业的流行的“双海营销”——“机海”与“人海”。

3、市场不确定性高，创新风险大，导致企业营销趋于保守

消费需求日趋圈层化、个性化，一是上层中产阶层及富裕家庭和小城市中产阶层及富裕家庭的崛起，推动需求与消费升级；二是新一代年轻消费者的出现，他们是更自由、更成熟的消费群体。这两大消费主体需求不断变化与升级，表现出强烈的喜新厌旧消费行为，使得产品生命周期日趋缩短，需要企业快速迭代或者创新，但是带来的是企业创新风险越来越大，投入产出比越来越差，且很容易被山寨模仿和跟风。

加上消费者沟通界面的差异化、传播媒体的碎片化、分销渠道的多元化和服务的个性化等因素，导致现在国内新产品能在市场上推广成功的概率不到百分之一了，在快消品领域，近五六年来几乎没有出现新的成功品牌。恒大冰泉的失败也证明了这一点，从资本实力、产品概念、市场投入、操盘团队等方面看，恒大冰泉在国内饮料行业都是不错的，但许家印还是巨亏，认输出局！

越来越多的“创新找死”失败案例教育了企业，使得众多企业都趋于保守，纷纷走上了“保守等死”的苟且之路。我们看到大小企业的营销策略越来越同质化，套路越来越定式了，就靠资源与投入的消耗了!

2、打造大单品成为大部分中小企业的突破方向

1、同质化超竞争下的现实选择

大部分国内企业在多时间内能有重大科技突破，搞出“黑科技”的可能性是不高的，押宝在这方面估计是异想天开，只能假定在技术没有突破的条件下，如何尽可能的优化产品，做出些特色，有些差异性。基于此，再在市场营销上进行创新，拉动市场先行，做出短期的销量与份额，为技术研发的突破和供应链的整合优化赢得时间与空间。想必这是目前企业最现实的经营战略选择了。

但如何在市场营销上实现突破，取得见利见效的效果呢？现在很多企业的做法是搞多产品型号，极大丰富产品线，多占渠道，多招商，“积少成多”来堆积短期销量，企图靠打群架来战胜对方，这种做法现在越来越行不通了。在我们咨询服务的很多企业，产品的SKU动则几百个，而且每年只有增加的，没有删减（有点像国内的股市），导致营销资源与费用、营销团队精力等越来越分散。本来是想支持营销队伍，为其提供新武器，现在却成了业务人员的负担，进而造成销量碎片化，规模效应丧失，导致企业内部的供应、生产和售后服务等中后台部门 “压力山大”；面对管理复杂、效率低下、损耗加剧的局面，各方都苦不堪言，企业的效益只能越来越差！

显然，我们的经营思维必须从“多子多福”转向“优生优育”。在同质化的竞争中，集中优势兵力打歼灭战才是出路！对于实力弱、规模小的中小企业更要如此。面对强大对手，能逆袭成功的案例几乎都是聚焦战略的成功。如化肥行业的金正大、史丹利等，面对资源、资金、政策和人才等均占优势的国企和央企们，都是通过集中资源打造一个差异化产品和品类，如金正大的缓控释肥、史丹利的三安复合肥等，实现弯道超车，成为行业领先品牌。

另外，就是在离散的低集中度的行业中，面对群狼的撕咬，企业想杀出重围，异军突起，也必须集中核心产品，突出某一特色，以便打造差异化优势，进而改变消费者心智认知，建立价值标准，改写行业竞争规则，实现一统江湖的霸业，如河北养元公司的 “六个核桃”植物蛋白饮料的打造成功！

最后，就是暂时领先的龙头企业面对虎视眈眈的众多挑战者，也必须打造英雄产品，极大占据市场份额，以强化消费者心智，捍卫竞争规则，压制对手，提高经营效益。如智能手机品牌OPPO和VIVO面对竞争对手在2000+的狭窄价格带中，采用多产品型号围攻——“机海”战术的时候，坚持打造“英雄机”的产品策略，针对三四级市场和小白消费者的使用情景，集中突出“快充”和拍照、音质等核心卖点，使之成为这个价格带手机的价值标准，不仅有效的压制了对手们的蚕食，而且提高对目标市场的掌控力。

2、什么是大单品

我们认为，成功的大单品就必须适合企业资源与能力，符合消费发展趋势，对企业的品牌影响力、综合竞争力、行业地位等具有战略性价值，对企业打破市场竞争僵局，促进企业发展和行业升级的有决定性意义的专业性产品。大单品不是一时的爆款，也不是临时的战术，是企业基于战略的关键性策略选择，是必须持之以恒、全力以赴的努力和投入。如十年磨一剑的中国劲酒、老干妈和六个核桃等。

1)大单品的特征

首先是品牌标杆性产品，单品销量大，不仅是企业内部的旗舰性产品，成为其品牌的代言，更是行业的标志与象征；其次是市场份额遥遥领先，符合“蓝切斯特法则”，至少超越对手1.8倍，甚至是主要竞争对手的销量总和，占半壁以上的江山；三是产品本身具有极致性特点与尖叫性魅力，而绝不是一个面面俱到的万金油式的产品，至少具备一定差异化，竞争对手一时很难企及；四是影响力大、活跃度高，拥有一批忠实的粉丝与拥趸，具备强大的心智注册；五是产品生命力强，不仅畅销，而且长销，不会流于一时潮流而快速衰退；六是大单品是品类的创造者与引领者，获得行业竞争对手的认同、追随与模仿，进而引导行业资源的持续投入，进而做大这个市场空间，促进行业升级与发展！

基于以上的特点，想必读者们不难找到身边的案例，本书就是解析各主要行业标志性大单品的成功/失败案例，以期揭示其中的亮点与规律，或者经验和教训，给苦苦挣扎在同质化超竞争中企业，尤其是中小企业带来一些启迪。

2)大单品的战略意义

大单品成功本质上是企业在对行业竞争、市场趋势及自身资源与能力等众多因素，完成系统思考之后的战略性选择。企业要敢于放弃一些随波逐流短期投机的诱惑，有魄力集中资源在核心产品运作上，且有毅力和耐心坚持市场精耕细作和深度营销，最终实现大单品的成功突破，使得企业发展由小到大，从而奠定一定的江湖地位！因为伴随着大单品的成功，企业的品牌建设、市场基础、竞争优势和核心能力能随之而起，使企业得以改变行业的游戏规则，超越超竞争状态，并有效抢占消费者心智，建立新的顾客价值标准，在获得差异化优势的同时，又能设置竞争壁垒，有效压制对手。

所以，大单品的成功运作对企业，尤其是中小型企业有以下重大的战略意义：

单品突破，能有效实现市场破局，并建立利基市场。对于处于起步阶段的中小企业，凭借具有精准差异化定位的单品，能有效聚集资源与精力，冲击和突破强大竞争对手的壁垒。如在国内保健酒行业竞争中，面对昔日的领导者椰岛鹿龟酒和致中和酒等的强大压力（其中椰岛鹿龟酒优势明显，凭借刚上市的资本优势，进行高举高打的品牌广告，全系列的产品线，高、中、低+多规格+礼品装，全渠道分销和全国性区域覆盖等强势推进），劲酒则理性的选择重点打造小瓶规格——小方劲，并集中在一些江南区域性市场，且集中突破餐饮渠道，结果有效破局，使得小瓶酒成为保健酒的标准代言，最终成就中国保健酒的霸主地位。

大单品的成功是企业建立品牌有效路径。在新形势下，企业品牌早已不是抽象的概念，而是目标消费者能实实在在体验到的产品，所以大单品的成功使得消费者对品牌的认知产生最直接感知，并能建议难以替代的心智地位，进而是企业品牌成为行业的代言，如：果冻就是“喜之郎”，火锅就吃“海底捞”等案例就是最好诠释。

大单品成功的能极大提高企业经营效益，实现量利兼得。大单品的大规模销量带来产品成本下降，生产质量可控，供应链效率提高、售后服务优化等一系列优势。同时也使得企业营销的策略与投入更为精准，以大幅度提高这个分销链的运行效率，现实价格一路走低的经营环境中，不管是企业生产各环节、还是各级经销商每每为众多SKU的库存操碎了心！

大单品的成功不仅给企业带来领导者的优势，更能拓展整个品类及行业发展空间与加速其演进节奏。在加多宝（王老吉）大单品成功之前，凉茶在广东等华南区域市场存在好多年，一直不温不火，难以成大气候，随着“加多宝/王老吉”的成功，整个凉茶被大江南北的消费者所认知和接受，成为饮料行业的百亿级大品类，也拓展了其他一些跟随性凉茶企业的发展空间。六个核桃的大单品成功也是有效提高了国内蛋白饮料的市场空间，使得原本在北方的区域性消费市场，发展为全国性的大品类！

3、成功打造大单品的路径与策略

大单品从哪里来？如何推广成功，并持续发展大单品？基于对近十年来成功的大单品案例剖析与切身的营销实践体会，我们营销咨询团队总结出了企业打造大单品的三个方面的策略思路与运作要点：一、三维洞察，寻机大单品；二、六大动作，策划大单品，三、五个聚焦，引爆大单品。

1、三维洞察，寻机大单品

主要是企业要基于消费需求趋势、竞争对手、企业自身产品资源等三方面，综合考虑与权衡，发现大单品可能成功的机会与创新方向。

首先从消费需求分析开始，可以按照以下六个方向挖掘大单品机会：

1) 细分目标人群，结盟主流消费。根据年龄、性别、职业、地区和收入等一系列指标，对其进行购买动机、购买金额与频率等细分研究，洞察发展趋势与机会。

2) 厘清功能用途，找到主要消费场景。将产品功能、用途与某个特定消费时刻联系在一起，如旺旺礼包与过年送礼，喝王老吉凉茶与吃麻辣火锅等；值得注意的是，新的大单品机会只存在于新一代消费人群的主流消费场景中，而茅台这样的传统经典大单品是难以复制的。

3) 切分价格带，占据关键点位。大单品定价，不仅仅是产品价值的表现，更有可能成为行业竞争的壁垒，比如老干妈辣酱，价格定位8-10元/瓶，且具备超高性价比和魅力化口味，其他企业相似品类产品在此价格带上根本无法与老干妈竞争。

4) 突出地域特色，顺势推向全国。将区域性产品特色和局部认知的产品功能，有效推广至全国，创造大单品的发展机会，如核桃露其实早就在北方地区存在多年，因为消费者价值认知和口感等原因，一直难以推向全国，六个核桃通过产品升级、功能突出以及借势新消费场景等手段，成功的推向全国。

5) 挖掘传统文化，形成日常消费。中国人存在多种传统习俗和节日文化，有大量的特色产品，如年糕、粽子和汤圆等食品，都是节日的短暂消费，难以成为日常性消费，如果对口感、配方和包装进行升级，顺应新消费者的健康需求与生活节奏，依然有很大发展空间的，如嘉兴的粽子，以前只是端午节的消费，现在配方改良、口感丰富和包装升级后，成为很多上班族日常早餐必备品。

其次从竞争格局与对手强弱因素分析，按照以下次序寻找机会：

1)首选在市场潜力大，品牌集中低，竞争强度低的发展性行业寻找，尽管未来这种行业会越来越少，但当下还有不少这样的机会，如复合调味料行业与市场就方兴未艾，期待更多像老干妈这样的大单品出现；

2)次选市场容量较小，但竞争强度较弱，而企业有着相对资源与先发优势，有机会做成“小而美”的行业标杆企业，如在婴童用品市场，有个专业做小儿枕头的品牌“良良”就非常有特点，是典型的隐形冠军；

3)我们面临最普遍的是市场容量大，竞争强度超激烈的行业，在这类行业中打造大单品，需要把握技术突破、产品升级和新消费人群崛起的机会，以图实现弯道超车。如步步高体系的智能手机品牌OPPO和VIVO，在音乐手机时代就开始进入手机行业，在国际品牌诺基亚和国内品牌TCL如日中天的时候，一直潜伏，低调做跟随者，在区域市场和终端进行精耕细作；在智能手机时代，当运营商渠道高速发展的时候，缺乏产品和渠道资源的她们，还是低调而努力地在广大三四级市场进行产品推广和终端裸卖，终于在运营商渠道衰退，产品技术积累突破后，成功发力逆袭，实现后发制人。

最后是从企业自身产品资源整合与升级入手进行大单品的机会寻找，包括以下几点：

1) 产品专业化功能强化，对比竞争对手，分析自身产品的功能、质量情况，结合目标消费者痛点，聚焦突出专业功能，如老板电器的大吸力油烟机；

2) 产品外观改良，提高其 “颜值”，分析产品外观、形式与新消费者的需求偏好的切合度，如化妆品行业主力产品的打造大多是这个路子；

3) 产品配方、品质、工艺改进升级，提高其性价比，分析新的技术工艺，能否开创或者升级产品，如金龙鱼的“1:1:1”均衡营养的新色拉油推出。

4) 产品线梳理，敢于取舍，对现有产品线进行梳理，找出潜在明星产品，并聚焦资源，打造为大单品，如当年中国劲牌，就是在众多母子品牌和规格包装中，主打小瓶的劲酒取得了成功。

5) 审时度势，坚持经营主线，明确企业发展战略，长期坚持，不断积累和强化，最终修成正果，如长城汽车，从进入汽车行业开始，就致力于SUV车型的打造与发展，十几年持续聚焦，成为国内SUV的标志性品牌，当国内市场逐步成熟，SUV细分市场爆发时，其代表产品——哈弗系列车型自然成为大单品。

2、六大动作，策划大单品

1) 聚焦目标人群，定义主流消费场景。精准把握目标消费人群针对性的痛点与核心需求，贴近其主要的日常消费与购买的场景，才能有效进入其心智，赢得认同，如国内某复合调味料品牌，在推出核心产品时就精准定位为年轻的妈妈们，针对其在家给孩子做饭场景时的关键价值诉求，健康、美味和便利，形成产品核心概念。

2) 最好取一个一目了然、便于记忆的名字。与产品品类关联、体现核心价值、有差异、易传易记，例如娃哈哈主力大品的“营养快线”等。

3) 易于理解和体验的价值主张和卖点。直抵痛点、简洁有力、同时要便于消费者体验，令人信服。例：云天化“四全”水溶复合肥“水溶肥品质 复合肥价格”、“怕上火喝王老吉”、OPPO手机的“充电5分钟，通话2小时”、中国劲牌的“劲酒虽好，可不要贪杯”、还有“农夫山泉有点甜”等；

4) 易识别的视觉符号和包装形式。将产品特色符号化：图形、颜色、文字等。例：苹果手机标志、脑白金卡通人物、江小白卡通人物；同时产品外观及包装要魅力化，高颜值，如红罐王老吉、罐装/瓶装可口可乐、劲酒的小方瓶、兰蔻小黑瓶等。

5) 始终如一，富有冲击的整合传播与推广。在信息过剩的传播环境中，大单品的传播必须基于核心卖点诉求，并辅之于感性认知的画面、故事情节，还要360度的多媒体整合传播、才能有效送达消费者，如洋河白酒的大品蓝色经典的蓝色主画面、百岁山矿泉水的公主和笛卡尔的故事。

6) 持续有力的消费者互动与沟通，形成忠诚的粉丝群。大单品的消费者互动要注重娱乐性和社交性，好玩有趣，具有话题性，让粉丝们有得“晒”、有得“装”、有得“炫”。例如国内化妆品品牌企业丹姿在其核心产品“水密码”推广时就借势“美女与野兽”迪士尼电影的“大IP”进行传播，引发粉丝们在朋友圈不断转发与点赞。

3、五个聚焦，引爆大单品

1) 聚焦核心品项。集中力量完成核心品项突围，形成尖刀效应，树立单品标杆。例：红罐王老吉、550ml农夫山泉、风味豆豉味老干妈、史丹利三安；

2) 聚焦利基市场。在资源有限的条件下，围绕核心战略市场做精做透，谋取区域市场全面领先和份额第一。例：脑白金率先启动苏南市场，沃夫特缓控释肥率先启动鲁西北市场；

3) 聚焦势能渠道。率先布局示范性、试用性渠道场所，加大压强，做足势能，谋求向外辐射例：王老吉、六个核桃率先启动餐饮渠道；雷士照明率先做实工程渠道；

4) 聚焦精准推广。极具靶向性的针对目标人群/种子人群和势能渠道，在当时的时间情境下，开创或选择一种“简单、直接、具有穿透性”的传播推广手段进行造势、促销。例：脑白金12篇报纸软文；小米手机的自媒体传播；六个核桃、动感地带的校区推广；健达奇趣蛋、小浣熊干脆面的推销品推广；史丹利的电线杆贴；沃夫特缓控释肥机播手补贴；

5) 聚焦组织资源。人财物资源集中、集约化配置，构建局部市场优势兵力进行饱和性攻击，切勿机会性、散点式投放。例：雅客V9在上市之初一个星期免费派发完2000万粒雅客V9糖果。

4、大单品要成功，深度营销是必然选择

大单品成功在于“三分策略设计，七分营销落地”。大多数大单品不是设计出来的，是营销出来的，只有少数大单品是由品牌力、技术力打造出来的。我们通过总结分析，将大单品成功的企业分为两类。

一类是依靠品牌力、技术能力形成强大的产品差异优势而成功塑造大单品的企业，如苹果、华为等，环顾全球，这类企业凤毛麟角；苹果手机，它没有必要深度营销，因为有足够的品牌力，产品也很好。前期的华为，在“中华酷联”时代的时候，它通过产品和渠道的资源来撬动运营商的渠道资源和用户资源形成了销售，当运营商的资源和渠道能力退出的时候，华为的产品起来了，在智能手机上获得了领先国内的强大的产品力和差异性。

另一类是大多数弱势企业，品牌力、技术能力不强，甚至高度同质化，无法形成强大的产品力，这类企业想实现大单品突破，唯一能依赖的就是营销，只有通过营销，尤其是深度营销，才有机会实现大单品战略的成功。

从本质上来讲，深度营销其实是一个企业在没有强大的品牌力和强大的产品差异优势，面对复杂的多级市场，采用的一种不得已的营销方式。说白了，是“屌丝”才用的营销方式。本书接下来结合案例分析，重点阐述的就是作为大多数的弱势企业如何通过深度营销成功打造大单品。在此，重点强调一下，大单品营销要成功，要遵循以下五大要点：

1、战略决心要坚定

企业一定要明确大单品是企业战略，而非一时战术，也非爆品，要向客户、员工、股东、合作伙伴等清晰表达自己的战略决心；同时“大单品”作为战略，要动用全公司、乃至外部资源坚决执行，要把其作为公司的长期战略坚持下去，要有打持久战的决心和韧性。

2、心智定位明确

大单品不可能面面俱到，满足所有目标市场的需求，故对于大单品的定义一定要清楚，精准，不能含含糊糊，求全责备；同时给予消费者的价值一定要明确，在当下消费者主权时代，没有实实在在的价值，很难“营”得消费者的心；基于此，大单品务必要选择清楚细分市场，明细目标人群的定位，要直达目标人群的痛点、痒点、兴奋点，要向消费者专业化的表达产品的价值主张，抢占消费者的心智。

3、深度营销要落地

有了战略决心，还需要战略落地的模式和方法。深度营销模式作为绝大多数弱势企业大单品战略实施的抓手，不仅要从思想上，而且要在行动上一一落实，关键是要掌握深度营销的核心原理和策略方法。

第一，强调区域市场的精耕细作与滚动发展。

集中优势兵力建立根据地，在这个市场上获得1.732倍以上的优势（简约为获得1.8倍的优势），这里面潜含了的一个法则叫“蓝契斯特法则”。“蓝契斯特法则”指出，当你是对方1.8倍竞争优势的时候，你的成功概率、获胜概率是最大的；当你达到3～4倍竞争优势的时候，竞争压力和竞争损失是最小的，简单来说就是集中优势兵力。

第二，强调渠道共赢，渠道为王，决胜终端。

首先以渠道进行紧密的协同，有效地支持、帮助、服务经销商，使得他们能够按照厂家的基本要求和意图去精耕区域市场的终端。让终端能够有效地张开并且能够很好地掌控，使得终端能够主推和专推我们的产品。

第三，强调终端的运作。深度营销非常强调终端的运作。

什么是终端？就是面向顾客的最终的那个“出海口”，把产品和服务卖给消费者并从消费者处拿钱的那个界面，就叫终端。比如，在农资市场卖饲料，养殖户就是终端；卖手机，零售门店就是终端（老板娘就是关键人物）；做工业品营销，直接用户就是终端。可见，有效销售产品的界面叫做终端。深度营销模式非常强调终端的有效运作，并发展了一系列行之有效的终端开发、助销、维护等策略手段。

第四，强调跟目标顾客的深入互动，注重精准的、贴近地面的整合营销传播与推广。

通俗的话来说就是“三分天空，七分地面”，所以现在看到OPPO/VIVO、劲酒等都非常强调地面的拉动终端动销的促销推广及消费者沟通活动，无论是近年崛起的“六个核桃”，还是成功已久的“王老吉”都是这方面的案例。

第五，强调资源的有效整合和精准配置。

要做渠道，要做终端，大家一定会想到资源的投入问题。营销是强调效率的，深度营销把高举高打的钱省下来，把品牌狂轰滥炸的钱省下来，贴近地面、贴近终端、贴近消费者，进行投放，同时极大限度地调动渠道的资源，调动相关各个合作方的积极性（包括终端老板娘做专营的积极性），来取得资源共振和共享的效果。

第六，强调组织的系统协同和团队的高效执行。

大家都知道，深度营销靠的不是钱，也不是资源的密集投入。在既没有强大的品牌影响力，又没有卓越的产品比较竞争优势的情况下，完全是“小米加步枪”，从地面开始突击的，所以对队伍的战斗力和团队的执行力，要求非常高。要求基本上能够“从鸡叫干到狗叫——鸡没叫就得起床，狗叫了还回不了家”，强调团队的系统性的持续竞争和执行力。同时，还要强调平台的支持，比如终端铺货、终端促销、区域市场角度推广等一系列的营销推广和顾客互动的宣传工作，必须要有平台的支撑，有专业的策划平台、物料支持平台、培训平台等强大的后台，来支持一线能真正做到“月月有主题，周周有活动”这样一个持续的努力。

4、运作节奏把握精准

领先一步是先烈，领先半步是先锋。市场运作需要精准把握节奏，节奏太慢，会丧失机会，被竞品超车；节奏太快，易透支市场，后继乏力。企业切忌急功近利，高举高打，恒大冰泉就是典型的案例。

具体来讲，在产品运作上，要以大单品突破为龙头，逐步丰富产品组合，再而实现细分覆盖；在渠道上，应做强、做透一类渠道，逐步实现全渠道营销，涵盖传统渠道、专卖店、电商、会员制、定制化等多种形式，打造线上线下协同、融合发展的新型“O+O”渠道模式；在区域布局和发展上，精耕细作重点市场，做透、做强、做大核心区域市场，逐步滚动复制推广到全国；在推广上，按照三分天空、七分地面、线上线下结合、新媒体等整合传播策略、方式，聚焦推广形式与资源投入，逐步形成整合传播体系，打造产品的品牌力、渗透力，重点强化消费者的互动、体验。

5、管理模式、能力发育、队伍建设同步跟进匹配

面向互联网下的全网传播、大数据精准营销，面向消费者新的服务和互动需要，若企业的管理模式没有随之做变革和升级，相应的营销专业职能没有发育出来，营销人员的意识和技能难以满足市场的要求，将导致企业承受越来越大的竞争压力，或许还有些变革的想法，却有心无力。我们最近做的很多咨询案子面对的就是处于这种问题的企业，不是没有看见，是看见了动不了，能力跟不上。

企业必须以深度营销模式为核心，优化升级自身的组织体系、运营体系、人力资源体系，围绕满足消费者价值打造有机型营销组织；并发育自己的核心业务能力，包括品牌建设能力，产品创意能力，渠道运作能力，整合传播推广能力，人力资源能力，及相关营销管理职能等；同时，企业要逐步打造自己的营销队伍，培养核心业务骨干；通过内外部传帮带和市场实践，实现营销队伍的职业化、专业化，满足业务快速扩张、市场精细化运作的需求。

5、每一家成功的企业，都需要成功的大单品

每一家成功的企业，都会有一个或多个成功的大单品，制造业如此、互联网企业亦如此。百年企业更是依靠大单品获得长久的市场生命力，比如可口可乐、同仁堂、全聚德等。苹果公司和华为的手机是产品类大单品，腾讯的微信、百度的搜索引擎、阿里的交易平台，是影响十数亿人的服务类大单品。

大单品是企业核心竞争力的体现，能提升企业品牌影响力，培育忠诚消费群体，是阻隔竞争对手的主要工具，是形成品牌差异化的重要方式，是企业销量和利润的重要来源。在激烈的市场竞争中，大单品是企业崛起的机会，可挽救企业于危难，并成为推动企业成长为细分市场龙头的重要力量，是形成强势品牌和强势企业的基础。

不是等风口，而是要找风口，从用户角度思考，风口就是国民性痛点，就是大多数国民最痛的需求点。找风口有三个工具：首先这个产品的深度和广度都很大，很多人选择创业，首先会想到衣食住行，因为它们的市场很大。其次是高频消费。找到用户高频消费的需求点，占领用户的人口。而且高频打低频也是大单品常见的游戏规则，不能是消费者很久才消费一次，这就是大单品的失败。

最后是有标准化行为。大单品在一定程度上是不支持个性化的，必须是恒久不变的产品，不是随意的改变产品或者产品风格。

厂商联手打造大单品、联手打造品牌，将是今后行业的发展趋势。