尴尬的S&OP，或许沦为鸡肋

7月6日，上海驭策供应链的赵玲老师发表了一篇文章《尴尬的S&OP》，希望通过引发对S&OP的讨论来完善S&OP的实践方法论。而后邓为民老师也发出一篇《S&OP，是时代“皇帝的新衣”》，在赵玲老师朋友圈转发邓为民老师的文章之后，答应赵玲老师从另外一个维度写一篇S&OP的文章。

S&OP是鸡肋吗？

赵玲老师的文章中提到

但是不管真和尚、假和尚、洋和尚、土和尚，实施手法各不相同，但鸡肋的结局基本相同。

邓为民老师的观点

个人对S&OP持完全否定态度，姑且不论它是否涉及计划逻辑，即使作为管理流程，从国人视角看，S&OP四步法也是一个非常蹩脚的框架。

无论赵玲老师还是邓为民老师的文章中，实施了S&OP的企业，S&OP项目不能达到预期目标，从项目结果看，S&OP项目多数沦为鸡肋。

但S&OP流程是否是鸡肋呢？我个人认为现在S&OP在中国应该是一种鸡肋的管理模式。主要有两方面原因：

（1）S&OP不适合中国的文化；

（2）IT技术取得了长足的发展，S&OP已经不适用于现在的企业业务流程了。

S&OP不适合中国的文化

S&OP解决的主要矛盾是业务计划（Business Plan）与排程和执行（Detailed Planning, Scheduling & Execution）之间脱节的难题；业务计划需要通过S&OP分解为财务计划、生产计划、采购计划、销售计划等不同部门之间的可执行计划，这需要通过S&OP流程实现在财务部门、生产制造部门、采购部门、销售部门之间达成平衡。

S&OP流程通过S&OP的会议实现各部门之间的平衡模式，适用于西方的文化；而中国的文化相对于西方含蓄：（1）有不同意见不愿意在会议上公开表达；（2）在企业经营中，“关系”在解决部门平衡问题的作用明显比西方文化高。

就如在日本企业非常成功的JIT模式，进入美国之后，因为文化原因，JIT在美国并不成功；而美国工业在受到丰田JIT冲击之后，TOC适应美国的文化，成为制造业成功的管理模式。

S&OP模式进入中国之后，也需要做适应性的变革，才能适应中国的文化。

S&OP诞生于30年前，缺少协同的软件工具

S&OP是Dick Ling于1987年提出来的，当时企业不同部门之间由不同的软件系统管理，为了实现制造、财务、采购、销售部门之间的协调管理，需要一套管理流程来协同不同部门之间的管理。

回顾一下历史：现在流行的ERP概念在1987年还没有被提出来；SAP的R3在1992年才全面推向市场。在缺乏技术工具的条件下，S&OP流程有效协同计划，在不同部门之间达成平衡，在当时条件下，是非常先进的理念。

而随着上个世纪90年代，企业应用软件的快速发展，企业套件已经实现了不同部门之间系统的集成，S&OP做了分化，一个分支强调流程来协调生产和销售，另外一个分支推出产品实现协同，基于S&OP形成了计划体系软件。

所以现在提到S&OP，有两种理解：（1）销售和运作计划流程；（2）销售和运作计划软件。

在企业具有集成能力之后，S&OP的管理工具随着APS软件的流行而走上神坛。

部门之间从定期协同到即时协同

经过30多年的发展，制造业分工越来越细，产品种类越来越多，实现了国际化，制造业管理的复杂度大大增加。以前月度的协同已经不适用于企业经营，在本世纪初，三星公司的产销协同已经实现了三天协同一次，在此背景下，基于Volumn的S&OP流程已经不适用了。

而随着制造业复杂度的增加，经济进入VUCA时代，企业随时面临来自供应链的突发事件，应对突发事件，需要实现跨部门的及时协同；通过定期的协同或者流程的协同已经远远不适用于供应链发展的变化了。

现在S&OP流程，基本可以沦为鸡肋，未来的发展模式是将计划体系融入企业管理系统，通过集成的管理软件，通过实时数据，面对紧急情况，即时协同，即时协作。

S&OP流程可以休矣。