菁财导读
一个行业新旧力量的交锋总是充满戏剧性，尤其是资本和目光高度聚集的零售业。
在2018年8月9日的盒马供应商伙伴大会上，盒马CEO侯毅对传统零售业火力全开：“中国零售业比全世界落后10年以上，全世界最先进的零售业到了中国以后，讲的好听一点叫异化了，难听点叫堕落了。这些零售业到了中国以后只会出售柜台，把所有的责任、风险转嫁给供应商，把价格提高，让消费者买不到更具有性价比的商品，所以中国的外资零售业正在全面地退出中国市场。”
实际上在传统零售业，品牌抢占更多的与消费者接触的机会，便能拥有更大的市场份额。“渠道为王，终端致胜”被奉为圭臬，而在崇拜流量的新零售人眼中，这成了又一个值得重新思考的“革命点”。
屈臣氏定能体会个中滋味。
作者 | 李曌
来源 | 菁财资本（ID：jcziben）
本文约3800字，建议阅读时长5min
创建于1828年的屈臣氏集团隶属于李嘉诚的长江和记，共经营13个零售品牌，在全球24个市场拥有超过14000家店铺，经营范围涉及美容个护、保健、食品、酒类以及消费电子电器产品。
把时间倒回五年前，屈臣氏几乎占据每个购物中心的入口位，蓝绿色的标志活泼醒目，来自世界各地的产品琳琅满目。只要是热爱时尚的女性，无论有没有明确需求，都抵挡不住进店一逛。
彼时的屈臣氏是美容零售的翘楚，在2015年以前，屈臣氏中国的业绩增速几乎每年都是2位数。然而时过境迁，经历百年起伏的屈臣氏却从2015年开始陷入瓶颈。
屈臣氏的业绩下滑其实是一个典型的“煮青蛙”故事——每一条为它赢得当年成功的护城河，在不良的路径依赖下，被灌进了温水，乍觉舒适，其实不断升温，最终变成了将其锁死的困局。
01：线下急速扩张>忽略线上渠道
业绩下滑最直接的后果是CEO罗敬仁于2017年7月的离任。这位CEO的运营策略是快速扩张，在其执掌屈臣氏中国的10年里，屈臣氏在大陆的门店数量翻了10倍。但随之而来的是运营成本的急剧升高，尤其在2016年，同店营收的降幅是2015年的两倍之多。
众所周知，电商和海淘经济在这十年内迅猛发展，来势汹汹如潮水，快消品无一不被席卷其中。无论是营销方式，还是产品品类、价格折扣，电商都远胜门店，唯独在“即看即买即得”上，电商落了下乘。但屈臣氏所在的美容个护领域不同于餐饮业，消费者对延迟满足的容忍程度更高，甚至产生了一种新的快乐——拆快递。
02：依靠低价一家独大>群雄并起沦为低质
十年前的屈臣氏一枝独秀，虽然从规模上而言至今也没有直接挑战者，但美妆个护在中国市场强大的吸金能力还是吸引了不少竞争对手。
屈臣氏定位中低端，无论是更矮的货架、“发现式陈列”方式，还是动辄“满减、买赠、换购”的促销活动，都表明了其目标客户主要是以学生和白领为主的年轻女性——最易受感染，也是最喜新厌旧的消费群体。
这里有一个有趣的市场观察：很大一部分中国新生代女性消费者，在美容产品的转换上并不存在“过渡期”。一般而言，消费者行为选择会随着经济实力的提升由低端逐渐走向高端，比如对于服饰的选择，从简单杂牌到Zara等快时尚品牌，随之到JNBY等中上潮流品牌，再到Gucci一类的高端品牌，最后到Valentio高订。
而千禧一代在美容产品的消费上似乎并不遵守这个路径。她们也许在初高中用的还是美加净、妮维雅，但到了大学，不少人便直接启用了SKII、IPISA这样的“贵妇品牌”了。可见颜值如此重要、KOL的影响力如此巨大，哪怕代价是在其他方面的开支削减，她们也愿意大力“投资保养”。如此一来，屈臣氏所代理的水之蔻、里美等平价护肤品便失去了“用武之地”，更糟糕的是很容易被视为低质低价的“开架货”。
此时，丝芙兰凭借百余个高端国际品牌趁机杀入“她经济”赛道，既有雅诗兰黛、YSL、兰蔻、迪奥等老派贵族，又有欧珑、Eisenberg、馥绿德雅等小众新贵，还有M.A.C和Urban Decay等口碑自有品牌，同时对Sunday Riley等多个品牌拥有独家销售权。在门店设计方面，也更为时尚夺目，尽管门店数只有300家左右，远远落后于屈臣氏，热度却丝毫不弱。
而对于屈臣氏一向引以为豪的进口化妆品，主打药妆错位竞争的品牌分去了大半江山。尽管监管部门没有明确规定，消费者却对药妆已有概念认知：成分精简、安全、不添加防腐剂等，适用于包括敏感肌肤在内的各种肌肤类型。
注：2019年1月国家药监局发布公告，依据我国现行《化妆品卫生监督条例》中第十二条、第十四条规定，化妆品标签、小包装或者说明书上不得注有适应症，不得宣传疗效，不得使用医疗术语，广告宣传中不得宣传医疗作用。对于以化妆品名义注册或备案的产品，宣称"药妆"、"医学护肤品"等"药妆品"概念的，属于违法行为。
相比全品类杂货铺屈臣氏，万宁这个亚洲大型零售集团牛奶公司(Dairyfarm)旗下的连锁品牌在“健康”方面更加专注，保健品、药品等商品在万宁店铺中占比达到30%，店内还配有药剂师等，在感观上显得更专业。
至于剩下的平价产品，屈臣氏对阵的是近年快速崛起的名创优品。同样是做自有品牌的，名创优品直接在包装上仿照大牌，价格却更为低廉。
除此之外，还有从线上走到线下的美妆心得、本土品牌娇兰佳人等，屈臣氏面对的是一场旷日持久的围攻。
03：标准化的殷勤导购>令人倍感压力的服务
导购又称BA，负责引导消费者选择适合自己的商品。在互联网电商普及前，他们不仅是售货员，更是消费者的启蒙者，既要完成基础市场教育，又要向消费者介绍新的理念和产品。快速消费品的购买决策，一般都比较随意和感性。这个时候，产品在货架上的摆放位置、包装颜色、有没有优惠促销等等，都是很重要的决定因素，这也是屈臣氏最擅长的东西。
但如今的消费者拥有更多的信息渠道，她们会在进店前做好功课，对自己的肤质及适合产品的搭配早就了如指掌，需求目的性很强，充其量只需要BA指出货品位置。但屈臣氏采用的仍是贴身推荐的推销方式，用一堆标准化的话术“套”每个消费者，以往用于“帮助消费者更了解自己”的判断，如“您的皮肤出油多”，如今却让消费者感觉在被评判……网络上诸多关于屈臣氏导购的差评，则反映出这一元素已经成为消费者拒绝屈臣氏的重要因素。
04：强势毛利要求、末位淘汰、强调自有品牌＞零供关系紧张，消费者不买账
仔细看屈臣氏的财报，菁财资本发现其毛利率一直居高不下，哪怕是在单店营收下降的情况下，其毛利也维持在20%的水平。
这是屈臣氏多年耕耘的结果。
屈臣氏要求高达30%的前台毛利率，护肤品甚至达到40%，超市通路的一般在10%，后台毛利如进场费也比后者高出一倍。在这样的情况下，品牌方很难盈利，选择屈臣氏更多的是看中连锁规模化的优势，将之作为一种营销手段，以增大曝光率和知名度，也可以作为与其他渠道谈判的对标筹码。
不仅如此，屈臣氏一方面对品牌实施末位淘汰制，迫使品牌方不得不多派遣导购；另一方面，将最佳的展示位留给自有品牌，对于同款商品给出更大折扣力度与供应商产品直接竞争，甚至还要求品牌方的BA背负自有品牌的销售指标……面对如此压制，愿意屈就的常常是些知名度低、低成本、高毛利的国产品牌，注重长期良性发展的品牌则可能放弃了这条路。
相应的，屈臣氏店内的国产品牌比例增大，而其自有品牌的品质又不过硬，消费者要么根本不会买，要么在被“忽悠”使用了一次后彻底反感。
05：如何脱困
那么屈臣氏的问题很清晰了：品牌老化，权威消解；营销方式过时，服务理念滞后；盲目扩张，运营失调（如知乎上，有消费者抱怨同一地区屈臣氏门店对商品标价不一）。更简洁的说法是，消费市场正在走向年轻化和个性化，屈臣氏却跟不上变化。
若只看它的开店速度和毛利水平，也许你会误以为它节奏自如。而深入后你才会明白，其实它长久地待在自己的舒适区，没能推着边界前进。
商业是动态的迭代过程，迭代能力是比商业模式更本质的东西。屈臣氏拿现有的静态状况去预估明天，拿当下的已有资源去假设明天，拿过去的经验优势去应对明天，当然会力不从心。
终于，屈臣氏开始行动了。
接任CEO职位的是曾经的COO高宏达，他延续了快速扩张的策略，但在门店形象上做出了升级（如今的屈臣氏已经是第八代店铺），导购数量大大减少，选品上更加贴合市场。如主动与百雀羚合作，定制出三生花这个爆款；开发莴苣app，在淘宝上打通会员积分体系等。
截至2018年6月30日，屈臣氏中国共有3377家门店，收益总额123.53亿港元，EBITDA(息税折旧及摊销前利润）24.7亿港元，业绩有所改善但仍然不理想。其中，与百度合作的1小时送美妆外卖服务已经下线，天猫旗舰店也于2018年关闭。
但无论如何，屈臣氏仍然是目前中国国内最大的保健及美容产品零售连锁店。而其毛细血管般深入大小城市的连锁店、高度集权的控制力和议价力，究竟会将它引向泰坦尼克号般船大难调头的绝境，还是能支撑着它度过艰难时期，开辟新航路？
凯度消费者指数（在中国隶属于CTR）在2018年发布的美妆市场趋势报告表明，中国美妆市场增长势头强劲，2017年护肤品类和彩妆品类销售额分别增长了17%和30%，远高于快速消费品总体增速。
健康与美是永恒的事业，不同的在于消费者的关注点已经从“有没有”“买不买得起”走到了“好不好”甚至“美不美”“认同不认同价值观”“能不能体现个性和品位”。屈臣氏尝试过线上渠道，又决定将其关闭，或许是对自身聚焦线下的战略再确认，但想要对抗“廉颇老矣”的大公司魔咒，它还得将目光从利润率上移到消费者身上，成为“先知春江水暖”的鸭，才能在消费升级的战斗中扳回一局。
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